Уважаемые коллеги-мебельщики!

Хочу рассказать о том, как за полгода в магазине площадью 100 м кв. нам удалось увеличить продажи с 10 до 51 кухни в месяц, используя собственную технологию FullDriveSales. Происходило это в городе Санкт-Петербурге в кризисный 2016 год. Цифры роста продаж выглядят фантастически, однако никакой фантастики здесь нет, а есть только анализ и последовательная работа. Расскажу об этом по порядку

С чего все началось

3 года назад, в 2014 году, к нам обратился директор сети магазинов «Наша мебель» с просьбой предложить программу по увеличению прибыли для убыточных салонов. В то время в сеть входило 14 магазинов, основная группа товаров которых – кухни «ЗОВ» и кухни Ульяновских фабрик.

Первый этап - аналитика

Сначала мы провели общую оценку сети. Для начала сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости.

Здесь стоит заметить, что существует 3 способа замеров покупательского потока:

1. Счетчики - самый дешевый, их минимальная цена составляет 3500 руб.
2. Установка в магазинах видеокамер с функцией записи звука обойдется дороже. Специальный человек просматривает записи, сделанные за день, и фиксирует статистику. Стоимость его работы составляет 10 000-15 000 руб./месяц в зависимости от региона.
3. Замеры трафика администратором, который целый день находится в торговой точке - самый качественный, но и самый дорогой вариант контроля. Работа администратора стоит по-разному в зависимости от региона, например, от 30 000 руб. в Санкт-Петербурге и от 60 000 руб. в Москве. Этим методом пользуются состоятельные компании, к примеру, автодилеры Фольксваген.

Так как компания «Наша Мебель» не была готова вкладываться в дорогостоящие способы замера, были установлены простые счетчики проходимости.

Мы собрали показания и узнали общее количество посетителей в салонах - трафик.

Его мы разделили по четырём показателям:

1. Нецелевой трафик, то есть люди, которые посетили салон, но не являлись клиентами. Это грузчики, курьеры, руководство и т.п.
2. Количество входов-выходов сотрудников торговой точки (обычно цифра колеблется в пределах 35% от общего трафика и зависит от того, является ли точка отдельно стоящей или расположена в торговом центре).
3. Первичный трафик – посетители, которые пришли в магазин впервые. Они могли посмотреть товар, задать вопросы, сделать заказ. Для сегмента премиальной мебели это порядка 5%, у среднего класса – 10-15%, у эконом-класса – до 25%, особенно, если ассортимент в магазине широкий (и корпусная мебель, и мягкая, и кухни и пр.)
4. Вторичный трафик – те посетители, которые ранее уже бывали в магазине, но не совершили покупку, или клиенты, которые пришли сделать доплату и т. д.

Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей, и это только в самых прибыльных магазинах! Это были клиенты, которые сами проявили активность и первыми обратились с вопросами к продавцам. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли! По словам самих продавцов, они не хотели оказывать навязчивый сервис, поэтому не предлагали услуги посетителям и не интересовались их потребностями.

Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, то есть включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов). Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц. Замеры посещаемости магазинов растянулись на весь 2015 год. Такой большой срок связан с тем, что работа с руководителями бизнеса шла удаленно, и встречи были нечастыми. Сейчас замеры занимают гораздо меньше времени от 20 до 30 дней. Далее мы стали работать с тем самым салоном в мебельном центре.

Второй этап – ремонт магазина и обновление экспозиции

В магазине сделали ремонт. В результате появились следующие изменения:

1. Торговая площадь увеличилась с 50 м. кв. до 100 м. кв.
2. Экспозиция обновилась, стала более удобной и доступной к обзору.
3. Увеличился штат дизайнеров с 2 до 8 человек.

В таком виде магазин проработал в течение полугода. Покупатели охотно заходили в обновленный салон, но, как показали цифры, продаваться кухни чаще не стали.

Тогда мы предприняли следующий шаг.

Третий этап – смена вектора работы продавцов

В мае 2016 года продавцов разделили на две категории - «охотники» и «фермеры» (эта классификация взята из оптовой системы продаж).

Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру - «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.

Преимущество «охотников» состоит в том, что это недорогой персонал. Для этой категории идеально подходят молодые люди без опыта работы, студенты, которых можно быстро обучить за 2 недели. Но есть и минус – примерно через 3 месяца интенсивной и напряженной работы «охотники» выгорают и приходится набирать новых, из-за чего возникает постоянная текучка кадров.

«Фермеры» - это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.

Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов.

В таком составе прошел месяц работы магазина, и на очередном отчете руководство сети посетовало, что использование этой схемы не работает: продажи по-прежнему не растут, а расходы только увеличиваются.

Четвертый этап – поиск и внедрение администратора

Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть успехов в работе. Поэтому мы рекомендовали нанять администратора, жесткого, властного человека, который не будет прогибаться под манипуляции продавцов, а будет их контролировать и требовать результат. Мы советовали найти специалиста, имеющего опыт работы на рынках с высоким уровнем менеджмента – например, алкоголя, табака, бытовой техники. Именно в таких областях люди обладают развитыми администраторскими качествами и соответствующим опытом. И ни в коем случае не стоило искать администратора из мебельного рынка, который по факту является слабым: 95% здесь – это малые и средние компании, а специалисты либо обладают низкой квалификацией, либо очень дороги.

В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы. Она отслеживала:

• Количество проданных кухонь
• Сумму выручки
• Общее количество посетителей
• Количество контактов «охотников» с покупателями
• Количество взятых у покупателей контактов (ЛИДов)
• Количество просчётов дизайн-проектов и т.д.

В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты.

Пятый этап – работа с первичным трафиком

Рост продаж вдохновил руководство сети на дальнейшую работу. Так как в целом трафик в салоне был большой, а ценовой уровень ближе к сегменту средний-минус, то процент первичного трафика был высок, и мы сконцентрировались на работе именно с ним.

Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров», но буквально на второй месяц роста продаж столкнулись с новой проблемой: дизайнеры–«фермеры» отказывались работать со вторичным трафиком. Причиной этому оказалась слишком высокая нагрузка. Раньше работа шла в спокойном ритме, не было жесткого контроля, и, зарабатывая около 40 000 при графике 2 через 2, дизайнеры были довольны. Теперь же с увеличением количества дизайн-проектов нагрузка выросла, и работать приходилось в очень интенсивном режиме, буквально не поднимая головы. Надо отдать должное, что зарплата тоже выросла в 2 раза, но мы увидели, что при таком ритме работы она не нужна, и люди предпочитают более спокойную работу большим деньгам. Продавцы просили перевести их на другие торговые точки с менее интенсивным графиком, и руководство их просьбу выполнило.

Возникла и другая сложность: из-за возрастающей нагрузки «выгорел» наш администратор, однако ей быстро нашли хорошую замену, и с новым администратором динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года. Этот период по статистике не стал лидером продаж ни в Петербурге, ни в России. По данным компании «МИР» в декабре только единицы смогли похвастаться высокими продажами или хотя бы большим трафиком.

Подводя итоги

Я рассказал вам кейс, как в период кризиса мы сумели многократно увеличить продажи с помощью нашей технологии FDS, пользуясь только существующим трафиком.

Почему название Full Drive Sales?

Мы делим структуру продаж магазина на 4 звена:

• «Охотники» (от 2 до 6 единиц, количество зависит от трафика и площади торговой точки).
• «Фермеры» (от 4 до 8 единиц, количество зависит от трафика и количества рабочих мест на торговой точке).
• Менеджер по документации или менеджер по обработке заказов.
• Директор салона или администратор с функциями контролёра.

Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.

Важно добавить, что, основываясь на своем опыте, мы предлагали внедрить все изменения сразу, однако руководство опасалось дополнительных затрат, поэтому изменения вводили постепенно. Но продажи взлетели только тогда, когда все пункты были выполнены. Тем не менее, хочу отметить деловой подход руководителя компании «Наша мебель», его желание работать и меняться. Только при поддержке руководства и его активном участии мы были в силах повлиять на ситуацию.

В поддержку моих слов предлагаю вам посмотреть видео отзыв от директора компании «Наша мебель», Романа Анатольевича, размещенный на нашем сайте. Послушайте, что он сам расскажет об этом опыте.


Выступление Романа Павловского на форуме "Мебель как бизнес", тема - увеличение продаж по технологии Full Drive Sales:

А в апреле 2017 года мы установили новый рекорд продаж, как по кухням, так и по продажам, но это уже другая история:)

Справочные материалы по антикризисному управлению

Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.

Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха

М.Е. Литвак

Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.

Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы...

Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.

Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.

Что произошло?

Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).

Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты...

При этом:

1. отсутствие в экономике "длинных денег". Несмотря на многие публичные заверения о доступности кредитов, реально малый (и не только малый) бизнес задыхается, имея возможность использовать только череду коротких займов.
2. политические риски, которые усиливают существующие внутренние проблемы. В России и так было мало иностранных денег. Сейчас еще и наши выводятся. И такие события как война в Осетии еще больше сдерживают этот процесс.

Факты, с которыми мы имеем дело

1. закредитованность как юридических, так и физических лиц.
2. Региональная экспансия банков и политика предоставления относительно дешевых кредитов позволили бизнесу формировать планы развития.
3. Но банковская система, увы, не продемонстрировала устойчивости. Чуть плохо … и у нас остался 1 банк, доверие к которому ограничивается "хорошей памятью". И это заставляет людей опять прятать деньги под матрасы.
4. Россия продолжает оставаться сырьевой страной очень зависимой от динамики цен на него. За время удержания высоких цен на нефть, технологический сектор экономики, способный обеспечить устойчивость экономики, так и не развился. Зато появилось огромное количество "мыльных пузырей".
5. В России очень мало эффективных компаний. Менеджмент разбалован и не строит экономически выгодных схем бизнеса.
Ситуацию усугубляет принцип принятия решений исходя из политических задач, в ущерб экономическим интересам, где государственные компании задают тон.

Следствия

1. кризис ликвидности/кризис доверия

Запас экономической прочности оказался минимален: вопреки всем исследованиям средний класс в России так и не сформировался. Нарушение cash-flow в 1 месяц оказывается очень критичным. Особенно, в сегодняшних условиях, когда занять деньги просто не у кого. Те, у кого деньги есть, никому не верят и выжидают более выгодной ситуации.
2. вынужденное сокращение или остановка производства

Что делать?

Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.

Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.

А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.

ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.

Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).

Что делать? Ключевые решения

1. Сосредоточить усилия на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее.

В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?

Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.

Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).

Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.

Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:

мониторинга макроэкономических показателей;

оценки действий лидеров и аутсайдеров вашего рынка;

мониторинга соседних или схожих с вашим рынков;

отслеживания поведения конкурентов;

анализа выполнения отдельных мероприятий плана и построение причинно-следственных связей.

Снижать издержки

Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:

Анализ существующих инвестиционных проектов.

Приостановить те из них, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока.

Использование альтернативных видов сырья/материалов (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Оговорюсь, что сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. В некоторых случаях даже некоторое снижение качества (при адекватных ценах) приносит реальный эффект.

Провести инвентаризацию /ревизию (если это еще не делается регулярно): выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев.)

Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда.

Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает.

Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.

Да, хлопотно, да затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.

Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.

Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.

Если в антикризисном плане не предусмотрено изменение схемы бизнеса, то надо постараться сохранить тех, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.

Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда , компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.

Снижать накладные расходы. Пересматривать существующие нормативы и выбирать более экономичные варианты. Накладные расходы - это группа статей, которая, как правило, имеет резерв для снижения, без оказания влияния на основное производство (если речь, конечно, не идет о закрытии бизнеса или о смене его формы).

В этом случае принцип сокращения накладных расходов следующий: сократить все, что связано с обслуживанием (до предела, когда начнет страдать основное производство).

Меньшие накладные расходы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, кооперация с конкурентами и партнерами - все это возможные варианты организации работы. При этом под контролем остается основной бизнес-процесс, деятельность с наибольшей добавленной стоимостью.

Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.

Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).

Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.

И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.

Вместо заключения

Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.

Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.

Про доверие

Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?

Личное общение позволяет восстановить доверие.

МЕТКИ:

«Уровень правопорядка в стране определяется не наличием воров,
а умением властей их обезвреживать »

«Эра милосердия», А. и Г. Вайнеры

«Даже мертвая рыба может плыть по течению »

Индейская пословица

Санкции и эмбарго, рекордные минимумы барреля и рубля, ЕГАИС и «Платон» – для торговли наступили черные дни. Сужается рынок, падает покупательская способность населения, сокращаются возможности ассортиментом отличаться от конкурентов, а ценовую борьбу приходится вести с крупнейшими сетевыми игроками. С начала кризиса российский рынок покинули около 60 крупных федеральных брендов, включая fashion-ритейлеров, продуктовые сети и операторов общественного питания. И это только официально публикуемая в сети статистика, которая не располагает данными о локальной рознице или одиночных торговых объектах, свернувших свой бизнес за последние полтора года.

Однако, некоторые компании в это же время совершили прорыв, открыв по 500 торговых точек, и анонсируют курс на дальнейшее развитие. И, несмотря ни на что, каждая табличка «Аренда» рано или поздно сменяется баннером «Мы открылись». О чем это говорит? О том, что «ветер воет, а караван идет», и кризис в мире, стране или отрасли не означает априори кризис каждой отдельно взятой компании. Положение компании – это способность ее менеджмента противостоять внешним вызовам, и чем сильнее негативное воздействие извне, тем сильнее должно быть направленное противодействие изнутри. К фатальным последствиям внешний кризис приводит при отсутствии грамотной стратегии и мотивации на достижение результата.

«Спасибо, Кэп!» или начнем с очевидного

Первый шаг, с которого начинается движение от края – это признание факта, что само все не наладится, что кризис есть и он тут на долго, а значит, и антикризисный план нужен. Необходимо провести доскональный аудит и оценить «запас прочности», то есть понять, на сколько хватит имеющихся ресурсов при развитии событий по оптимистичному, реалистичному и пессимистичному сценариям. Если негативный сценарий вас окончательно не напугал, то на его основе начинайте разработать пошаговую стратегию, учитывающую новые реалии. Вот, что при этом нужно учесть в первую очередь:

• В кризис ваш главный враг – упущенное время. Оно работает против вас. Потому что результат, достаточный сегодня, можно расценивать как неудовлетворительный завтра и негативный послезавтра. Поэтому интенсивность реанимационных мер должна быть, как минимум, пропорциональна негативному влиянию ситуации, чтобы оставаться на месте, и превосходить его, чтобы двигаться вперед. Если сегодня доходы упали на 10%, то чтобы двигаться вперед затраты надо сокращать на 30%.
• Принцип «все так делают, значит, и у нас сработает» в данном случае применять опасно. То, что работает у других, может не сработать у вас. Не бывает универсальной «дорожной карты», есть только тенденции, вехи, теории. Разрабатывать антикризисную программу можно только персонально, с учетом этих вех, теорий и тенденций, но используя ваши индивидуальные вводные данные.

• «Больших семь шапок из овцы не выкроить никак» . В кризис самыми эффективными мерами обычно являются радикальные и непопулярные решения. Способа одновременно сократить ФОТ в два раза, повысив при этом лояльность персонала и уровень сервиса в придачу, не существует. А если и существуют некие тайные знания, которые помогают воплотить этот миф в реальность, путь их поиска и применения будет слишком долгим и дорогим.

Количество не всегда переходит в качество

Для сетей очень важен эффект масштаба, особенно на стадии выхода на рынок: это и снижение доли управленческих издержек в затратах каждого объекта, и оптимизация логистики, и узнаваемость бренда, и более выгодные товарные контракты. В итоге, с увеличением количества магазинов качественный состав сети получается неоднородным: всегда есть передовые объекты, есть середнячки, которые выполняют план в высокий сезон и проваливаются в период спада, но, держатся в границах рентабельности, и есть аутсайдеры – убыточные объекты. Во времена кризиса приоритет смещается в сторону безубыточности. Если даже в режиме жесткой экономии объект не выходит хотя бы «в ноль», надо его закрывать и чем быстрее, тем лучше.

Когда система подводит, помогает форматирование

В теории все знают, что прежде, чем открываться, надо разработать концепцию и формат, утвердить критерии подбора помещений и далее по тексту. В жизни все происходит иначе: одно помещение было в собственности, другое подвернулось по хорошей цене, третье взяли потому, что собственник купил квартиру в элитном доме и захотел открыть свой «придворный» магазин, четвертое – ну, надо же было где-то срочно открывать… В итоге, наша розница может включать одновременно и минимаркет 80 м 2 , и 200-метровый магазин в спальном районе. и приличный супермаркет в престижном квартале. В итоге разное все: торговая площадь, складские возможности, оборудование, ассортимент и покупательский спрос. Все более-менее работает, но вот наступает спад, кризис, санкции, выручка падает - и начинается экстренная оптимизация: в этом магазине мы хорошо печем и продаем пирожки, а в этом их нет, значит, срочно развозим пирожки по всем магазинам. А здесь у нас четыре пивных холодильника - и пиво продается, и бонусы, опять же, значит срочно во все магазины еще по 3 холодильника поставить. Знакомая практика? В долгосрочной перспективе этот метод еще никого не спас. Разрабатывать концепцию уже поздно, но выбрать ключевые признаки, проанализировать то, что есть, и поделить магазины на несколько форматов – кризис для этого самое лучшее время. А дальше «причесывать» уже в рамках сформулированных для каждого формата критериев. С одной стороны, это начало неизбежного движения к оптимизации процессов, с другой, диверсификация – это шанс сохранить хотя бы часть бизнеса до лучших времен. В условиях внешних изменений разноформатному бизнесу проще адаптироваться и выживать. Компания "Restart Retail Studio " специализируется как раз на таком форматировании ритейла.

Закупки по-новому

Долгие годы розница существовала в прекрасной реальности, в которой к закупщикам выстраивалась очередь поставщиков практически по всем товарным группам. Фиксированные цены и длительный коммерческий кредит, оплата места на полке и рекламная поддержка, упаковка и маркировка по запросу, возвраты и обмены, штрафы за недопоставку – розница выработала максимально комфортные условия по снижению любых рисков, связанных с оборачиваемостью запасов, образованием неликвидов и падением маржи. Но времена изменились, и приоритеты отдела закупок тоже надо смещать. Задача зарабатывать никуда не делась, но теперь закупщик должен еще и обеспечить конкурентный и привлекательный ассортимент, что особенно непросто сделать по категориям «Фреш»: мясо, рыба, овощи, гастроном. Придется проявлять гибкость: подстраиваться под объемы и сроки поставок, менять порядок оплаты, подписывать разовые контракты, искать производителей, а не ждать, когда они придут сами, стремиться к эксклюзивным контрактам с мелкими сельхоз производителями. В кризис вам критически важно научиться управлять оборачиваемостью и взять ее под жесткий контроль.

Антикризисный маркетинг

В первую очередь при наступлении кризиса сокращают бюджеты на развитие, маркетинг и рекламу – самые затратные направления. Но кризис покупательской способности заключается в том, что меняются потребительские предпочтения и формируются новые покупательские привычки. Компания, которая не пытается исследовать эти изменения, понять тенденции и «застолбить» свое место в новой структуре спроса, лишается всех конкурентных преимуществ и рискует покинуть рынок. При оценке возможностей и рисков следует помнить, что приоритеты смещаются по двум направлениям:

• Рост выручки и снижение затрат сами по себе не являются целевыми показателями при выработке антикризисной маркетинговой стратегии. Ее целью в первую очередь является достижение уровня безубыточности;
• При оценке потенциальной эффективности маркетингового мероприятия одним из основных критериев становится скорость получения отдачи.

Если преобразовать эти тезисы в алгоритм действий, то получится, что сокращать надо постоянные затраты на мероприятия, имеющие накопительный, медленный или отложенный эффект. То есть привычные программы лояльности, такие как накопительные дисконтные карты, ежемесячные буклеты и каталоги, сбор «фишек» за покупки и обмен на подарки надо заменить на разовые акции, простые в реализации и контроле. Ситуация всегда может стать еще хуже. Очень хочется затаиться и пересидеть тяжелые времена на «подножном корме». Многие считают, что кризис – не время для перемен, ведь любые перемены требуют вложений. Ошибочность такого подхода заключается в том, что все недоработки, большие и мелкие, на которые долгое время не обращали внимания, начинают проявляться в самый неподходящий момент в строгом соответствии с законами Мерфи: «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему». Поэтому инвестировать так или иначе придется: в оптимизацию бизнес-процессов, в инновации, в автоматизацию – в то, что поможет повысить эффективность. Кризис – это данность сегодняшнего дня, с которой бессмысленно спорить. Свершившийся факт, который необходимо признать, чем раньше, тем лучше, потому что понимание проблемы – это первый шаг на пути к ее решению. А какими будут последствия кризиса для вашей компании, зависит только от вас. Главное – не игнорировать проблемы, а трезво оценить ситуацию и приступить к их решению. Ведь не зря говорят, что черная полоса иногда может быть взлетной.

Антикризисное управление в ритейле

Обзор мнений специалистов

Татьяна Кастко,
специально для проекта

Ритейл и девелопмент – это те сферы экономики, на которых в первую очередь сказывается негативное влияние финансового кризиса. Мы прекрасно понимаем, насколько сегодня актуальна проблема разработки правильной стратегии антикризисного управления, и поэтому посвящаем цикл статей именно этой теме. Мы расскажем о возможном влиянии кризиса на сферу розничной торговли, о грядущих изменениях в спросе покупателей, о том, что ждет ритейл после кризиса и, конечно, о том, как действовать в сегодняшних условиях.

Известный бизнесмен Андрей Рогачев, совладелец X5 Retail Group и основатель таких сетей как «Карусель» и «Пятерочка», о перспективах развития отечественного ритейла недавно сказал: «Наступают счастливые времена для профессиональных игроков и для поглощений, и плохо будет тем, кто до сих пор не научился грамотно работать» . Это было сказано еще до того, как мировой кризис дошел до России, а теперь ситуация обострилась.Известный эксперт по розничной торговле Рубен Канаян, оценивая влияние финансового кризиса на розничную торговлю, выразил мнение: «Закончилась эпоха легких денег, поспешных, необдуманных и рискованных проектов, бурного экстенсивного роста и эйфории. Наступило время реалистичных и продуманных решений» .

К нам приходит время больших перемен на розничном рынке. Сегодняшний кризис это не обвал розничного рынка, это не возврат к старым временам, это шаг вперед, к повышению профессионального уровня и готовности работать в более жестких конкурентных условиях, и, сделать этот шаг придется всем, кто хочет и дальше работать в ритейле.

Что ожидает ритейл в ближайшее время?

Ситуация, которая складывается на розничном рынке в условиях финансового кризиса, вызывает вполне понятное беспокойство. Так что же ожидает ритейл в ближайшее время? Безусловно, в первую очередь, кризис неплатежей. Как сказал заместитель генерального директора сети « Вестер» Сергей Егоршин: «Банки перестают кредитовать под низкий процент, ставки растут, растут, растут. Поэтому показатели развития российского ритейла будут однозначно снижаться. Те сети, что вели необоснованно рискованную финансовую политику, будут вынуждены объявить себя банкротами. Во втором-третьем десятке рейтинга сетей это может носить массовый характер» . Кризис неплатежей, возможно несколько сглаженный финансированием правительства, обязательно через несколько месяцев приведет к банкротству отдельных розничных сетей и магазинов. Обанкротившиеся сети и розничные точки будут скупаться более сильными игроками на рынке ритейла. Некоторые крупные сети (и российские и международные) уже сейчас объявляют о своих намерениях таким образом осуществлять экспансию в регионы.

Изменения в спросе покупателей на фоне кризиса.

В первую очередь подвержены риску магазины, торгующие товарами премиум-класса и ювелирными изделиями, дорогими подарками и товарами роскоши, дорогой мебелью, автомобилями, одеждой и обувью. Понесут убытки также дорогие рестораны и развлекательные клубы. В сегментах, которые не предлагают товаров первой необходимости, спрос снизится в первую очередь. Сложности с финансированием с одной стороны и падение спроса с другой, могут создать для многих ритейлеров безвыходную ситуацию. Кроме этого на всех секторах рынка товаров и услуг, в связи с резкими изменениями ситуации на финансовых рынках, могут происходить волнообразные падения цен и спроса. Поэтому в сложившейся ситуации рекомендуется снижать активность продвижения ритейла в средствах массовой информации и рекламе, а, наоборот, использовать все возможности антикризисного PR.

Больших изменений спрос не претерпит в сегменте продуктов питания, могут измениться только предпочтения покупателей – повышенным спросом будут пользоваться более дешевые продукты и марки товаров. Уменьшится количество покупателей в «дорогих» магазинах, и вполне возможен приток в дискаунтеры, стоки, cash&carry, секонд-хэнды.

Антикризисные меры в ритейле.

Как действовать в условиях наступающего кризиса ритейлерам? При первых трудностях не стоит принимать скоропалительных решений, которые зачастую бывают ошибочными.

Далее, следует спокойно и реально оценить обстановку со всех сторон, и в первую очередь с финансовой. А, затем, спокойно разработать возможные варианты совершенствования своего розничного бизнеса, которые приведут к снижению издержек и повышению рентабельности предприятия. Чтобы выжить в условиях кризиса и ожесточенной конкурентной борьбы, стоит оценить сильные стороны своего торгового объекта, сравнить их с сильными сторонами конкурентов. Для этого необходимо разработать "антикризисное предложение и антикризисный ассортимент". Не исключено, что придется поменять подход к работе в целом и переосмыслить значимость факторов, дать новую оценку деятельности всех подразделений фирмы или отдельных ее сотрудников.

Время диктутет свои условия, поэтому необходимо разрабатывать предложения, актуальные для данного периода.. Например, в проектировании магазинов сейчас более востребованными станут перепланировка и улучшение дизайна магазинов и торговых центров, которые являются наиболее эффективными с точки зрения затрат, времени и полученной отдачи от вложенных инвестиций.

В сложившейся ситуации не стоит искать простых решений, приходит время профессиональных розничных технологий и стоит подумать о новых направлениях развития с учетом складывающейся обстановки. Не надо стремиться в первую очередь сократить штат, но даже если вы пришли к выводу, что выходом из ситуации может стать серьезное сокращение штата торгового персонала (или персонала офиса), то делать это надо последовательно. Необходимо предварительно подготовить кадры к грядущим переменам, повысить их квалификацию соответствующим обучением или практикой, перераспределить ответственность и изменить должностные обязанности. Иначе впоследствии может оказаться, что такое сокращение чрезвычайно осложнило работу оставшимся сотрудникам, и они теперь не справляются с новыми объемами работы, и это, в свою очередь, негативно сказывается на результатах работы всего предприятия.

Для розничной торговли.

Необходимо провести анализ и оценку существующей ситуации и выделить основные направления работы:

Сокращение расходов.

• Усиление контроля над расходованием средств, введение режима жесткой, но разумной (!) экономии. Пересмотр сроков расчета с поставщиками. Здесь главное – избегать перегибов. Такая мера позволяет сразу сократить расходы и перенаправить вырученные средства на наиболее важные цели.
• Вложение собственных инвестиций в операции, которые могут принести быструю прибыль. Причем стоит максимально избегать ошибок в распределении средств и отложить дорогостоящие и стратегические проекты до лучших времен.
• Поиск резервов в работе магазина (сети магазинов), определение направлений сокращения непродуктивных затрат.

Работа с ассортиментом.

• Активная работа с оптимизацией ассортимента, совершенствование анализа товарооборота, оценка ключевых позиций в ассортименте, рентабельности SKU. Отслеживание динамических показателей в изменении спроса. Возможна значительная корректировка ассортиментной политики магазина.
• Изменение формата торговли или репозиционирование. Корректировка ценовой политики. С учетом изменений в спросе покупателей, возможно, придется кардинально менять подход к организации розничного бизнеса.
• Оценка эффективности использования торговых и складских площадей.
• Повышение требований к качеству мерчандайзинга и товарной выкладке. Изменения в спросе покупателей (а они обязательно будут!) повлекут за собой изменения в ассортименте. Соответственно изменятся задачи мерчандайзинга, а возможно и в целом подход к представлению товара в торговом зале.
• Корректировка или изменение закупочной политики. Например, с целью поддержки собственных регионов лучше выбирать местных производителей и поставщиков. Это само по себе позволит поддержать экономику региона и соответственно, поддержать местную покупательскую способность.

Уточнение позиционирования и концепции магазина.

• Оценка позиции магазина по сравнению с конкурентами, сравнение сильных и слабых сторон. Своевременный анализ изменений, которые происходят у конкурентов на фоне кризиса.
• При необходимости, корректировка позиционирования, разработка нового бренда или уточнение концепции его продвижения, с целью удержания лояльных покупателей и привлечения новых.
• Устранение недостатков в планировке магазина, пересмотр эффективности использования торговых и вспомогательных площадей. Возможно использование имеющихся в распоряжении площадей под другие цели.

Повышение качества работы.

• Углубленная проработка сервисных составляющих и обслуживания покупателей в розничных торговых точках. Разработка новых методов стимулирования продаж.
• Оптимизация рабочих процессов, развитие розничных технологий и технологий производств, с целью снижения издержек и повышения производительности.

Управление персоналом.

• Анализ организационной структуры и штатного расписания (супермаркета), кадровой политики магазина. Оптимизация штата сотрудников. Но только после определения приоритетных направлений развития фирмы в условиях кризиса.
• Повышение профессионального уровня специалистов, менеджеров и торгового персонала. В целом, и в связи с новыми поставленными перед ними задачами.

Открытие новых направлений в работе.

• В условиях кризиса одним из способов выживания может стать открытие нового направления бизнеса. Например, одной из сильных сторон для супермаркетов по-прежнему остается развитие частных марок и направления собственного производства (фаст-фуд, рестораны быстрой еды, кулинария и полуфабрикаты). Однако, ассортимент продукции собственного производства может быть пересмотрен.
• Открытие новых магазинов. Если даже в условиях кризиса, когда другие магазины закрываются, ваш бизнес приносит хороший доход, задумайтесь о возможности его расширения. Открытие новых магазинов или покупка розничного бизнеса по выгодной цене, может в будущем принести вам хорошие дивиденды.

Для торговых центров.

Кроме этого для действующих торговых центров, которые уже почувствовали негативное влияние кризиса, актуальными сейчас могут быть:

• Пересмотр арендной политики и методов расчета арендой платы.
• Корректировка имеющегося пула арендаторов, определение арендаторов, которых в первую очередь необходимо заменить. К таким мерам придется прибегать многим владельцам торговых центров, если ситуация резко измениться в худшую сторону.
• Перераспределение торговых площадей между арендаторами, с учетом изменений спроса покупателей.
• Корректировка концепции торговых центров или репозиционирование. Такая мера может потребоваться через некоторое время, когда ситуация стабилизируется и изменения в спросе покупателей станут очевидными.

Послекризисный период и строительство торговой недвижимости.

Когда ситуация стабилизируется и станут видны четкие перспективы выхода из кризиса, обстановка плавно начнет меняться в лучшую сторону. Фирмы, которые успешно пережили кризис активно ринуться воплощать отложенные планы в жизнь. Опять наберет силу волна строительства коммерческой недвижимости, торговых комплексов и начнется усиленное экстенсивное развитие и увеличение количества торговых площадей. Строительство торговой недвижимости лишь краткосрочно отложено на период кризиса, да и то не везде, и к нему вернуться в первую очередь. Иностранные розничные сети (в их числе Metro, Wal-Mart и Ашан), которые уже начали строить свой розничный бизнес в нашей стране не собираются откладывать свои инвестиционные планы развития торговых сетей, они их только корректируют. Для них наш рынок остается привлекательным даже в условиях кризиса. Вот что говорит в своем интервью Лесли Мюллер Флетчер, в недавнем прошлом – старший директор по международной стратегии Wal-Mart: «Иногда, наиболее умное решение для развития в условиях кризиса – это продолжение инвестиций, а не остановка их. Скорее, инвестиции в приоритетные города сейчас могут закрепить за вами лучшие места, пока другие тихо сидят в сторонке и ждут, когда пройдет кризис». А Рубен Канаян, в своем интервью, отмечает: «Строиться в период кризиса или сразу после него – значительно дешевле и выгодней. И если рассматривать перспективы строительства коммерческой недвижимости на 2009 год, то наиболее выгодным будет заключать договор на строительство именно в марте-апреле, но делать выбор строительной компании надо уже сейчас».

К послекризисному периоду необходимо заранее подготовится. Оценить свои планы дальнейшего развития, проекты магазинов и новых торговых центров, возможно, потребуют корректировки сделанные ранее строительные проекты и исследования. Такие работы необходимо производить до начала волны нового строительства, а такая волна будет обязательно, слишком уж перспективно и выгодно строительство торговой недвижимости на территории России. Но разработанные до кризиса планы обязательно потребуют доработки и корректировки с учетом изменившейся ситуации. Вероятнее всего, что корректировке подлежат разделы планов развития для планируемых к строительству торговых центров и многофункциональных комплексов:

1. Проведение нового исследования, предваряющего открытие торгового центра. С учетом изменившейся ситуации, новых планов развития окружающих территорий и тенденций в развитии торговли.
2. Пересмотр концепции торгового центра и определение нового перечня товаров и услуг, ценовой и ассортиментной политики арендаторов, которые будут представлены в торговом комплексе.
3. Внесение изменений в проект торгового центра, с учетом корректировки концепции.
4. Пересмотр сметы на строительство и выявление направлений сокращения расходов.

В итоге хочется подчеркнуть, что кризиса бояться не стоит, к нему надо только правильно подготовиться. Экономический кризис в итоге приводит к оздоровлению обстановки в целом и расставляет все точки над “i”. Поэтому если вы хорошо делаете свою работу, то кризис вас сильно не заденет, а только укажет на те стороны вашей работы, которые стоит подкорректировать.

Печальные картины происходящего в Российской экономике, да еще и невеселые прогнозы на 2016 год навязли в зубах. Ни экономика, ни бизнес не падают просто так, сами по себе! По мнению экспертов, российский бизнес сознательно роняют. Трудно найти ответ на вопрос, как выжить в кризис, если упереться лишь в предлагаемую публике версию о зависимости благополучия, развития и даже судеб от цен на “черное золото”.

Реальный пример по теме — как выжить в кризис

Хаос, резкое падения или совершенная остановка развития, вплоть до полного падения бизнеса — нынешние реалии в стране, хотя известны и обнадеживающие факты: есть компании, знающие как выжить в кризис, а потому стоит обратить внимание на принципы их работы и взять с них пример.

Интерес представляют не компании, спекулирующие ценными бумагами, а реальные работники рынка — производители.

Мало кто из предпринимателей может внятно рассказать, как правильно вести дела при падающем рынке и даже в интернете ничтожно мало практических советов по теме роста во время падающего рынка и экономики.

Обращаясь к фактам: один из рынков, имеющих влияние на другие отрасли экономики — рынок недвижимости. Общий объем сделок по недвижимости в России потерял около 42% за 2015 год. При этом уровень падения цен составил 15%. Учитывая поднятие налогов и увеличение процентных ставок по ипотечным кредитам и прочие нюансы, становится ясно, что недвижимость будет дешеветь, а вложения в нее станут явно невыгодными. Строить станут меньше, соответственно и мебели для нового жилья будет нужно меньше, налицо — падение и мебельного рынка.

Как выжить в кризис — пример производителя мебели

Что в этой ситуации делать участникам рынка мягкой мебели? Обычная ситуация — деньги зарабатывают тогда, когда находят решения проблем.

Одна из сибирских компаний-производителей мягкой мебели начала бизнес, как организацию продаж известной московской фирмы. До тех пор, пока поставщики не посчитали, что справятся с уже развитой сетью сами. Сказали спасибо за помощь и попрощались.

Сибиряки не растерялись и открыли собственные производственные предприятия. В виду финансовой ограниченности, линейку продуктов сократили до 20% самых ходовых моделей, тем самым сократили сроки оборачиваемости денег.

Так, угловые диваны пользуются популярностью много лет, и столько же времени существует проблема неравномерной продажи левых и правых углов. В магазине оставались диваны не с тем углом, который был нужен клиенту. Компания решила вопрос кардинально — наладила производство универсальных диванов, у которых легко менялся правый и левый углы. Таким образом, деньги перестали “морозиться” в не проданной продукции. Так были снижены складские издержки.

Еще один “тонкий” момент — транспортировка. Все виды мягкой мебели занимают много места при перевозках, а на дальние расстояния неизбежен “бой”. Особенно подвержены деформации углы. Сибирская компания взяла на вооружение опыт бреда IKEA и использовала более плотную упаковку для мебели. Бой сократился, в машины стало влезать гораздо больше мебели, прибыль выросла. Способы простые, но с учетом расстояний и легендарного состояния дорог москвичи не смогли составить конкуренцию местной компании.

Как выжить в кризис — в каждом сегменте рынка есть свои решения

Найти способ как выжить в кризис — насущный вопрос, а решение часто лежит на поверхности, нужно только поглядеть незамыленным глазом. В каждом сегменте рынка стоит перестать драматизировать ситуацию в падающей экономике и искать решения, а не проблемы. А какие Вы находили неожиданные или просто интересные способы выживания в кризис для своего бизнеса — делитесь в комментариях к данной статье.