Введение

Глава 1 Теоретико-методологические основы производственной логистики

1.1 Сущность и основные понятия производственной логистики

1.2 Анализ движения материальных ресурсов в производственном процессе

Глава 2 Анализ и оценка функционирования производственной логистики на примере Владимирского хлебокомбината №2

2.1 Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.2 Анализ движения материальных потоков в производственном процессе

2.3 Оценка эффективности функционирования производственной логистики

Заключение

Список литературы

Введение

Региональное использование (потребление) и экономия сырья, материалов, топлива и энергии являются одними из важнейших условий перехода экономики на интенсивный путь развития.

В современном бизнесе существенно увеличилось время прохождения продукции по различным каналам материально-технического обеспечения (свыше девяноста процентов временных затрат). Поэтому возросла роль последовательного логистического подхода к управлению материальными потоками. Он позволяет значительно на 35% сократить все виды запасов материальных ресурсов, уменьшить затраты на производство, наиболее полно удовлетворить запросы потребителей в отношении качества продукции и сервиса.

Согласно международным стандартам качества, любое предприятие рассматривается как "объект", имеющий входящие потоки (сырье, материалы…), выходящие потоки (продукция и услуги) и внутреннюю систему процессов. Процессно-ориентированная структура управления, где главное место занимает управление процессами движения ресурсов и информации - это один из базовых принципов построения современного предприятия.

Издержки отдельных логистических операций тесно связаны между собой: экономия на транспортных расходах может привести к значительному увеличению затрат, вызываемых ростом складских запасов, а плохая координация перемещения материальных ресурсов по производству может привести к увеличению затрат, связанных с простоем оборудования. Поэтому необходимо интегрировать в потоке различные функции товародвижения, устанавливая оптимальное соотношение интересов отдельных звеньев логистической цепочки.

производственная логистика движение ресурс

На этой основе можно свести к минимуму совокупные издержки и получить такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Поэтому, целью данной работы является разработка методики оценки эффективности функционирования производственной логистики. В качестве объекта исследования выбрано: "ОАО Владимирский хлебокомбинат №2".

Актуальность рассмотрения данной темы состоит в том, чтобы рассмотреть методику оценки эффективности функционирования производственной логистики хлебокомбината, потому что выпечка хлебобулочной продукции всегда востребована и ее производство является основой и от того, как оно налажено и построено, зависит успех хлебокомбината, который в современных условиях находится в большой конкуренции с другими предприятиями. У потребителя с течением времени для которого выпускается продукция, меняются вкусы и требования к выпускаемой продукции, поэтому Владимирский хлебокомбинат для успешной работы, должен содержать гибкие переналаживаемые производственные системы, для того чтобы обеспечить потребителя той продукцией, которая ему сейчас необходима.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и основные понятия производственной логистики;

Сделать технико-экономический анализ хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия;

Оценить эффективность функционирования производственной логистики на предприятии;

Предмет исследования - это факторы, влияющие на эффективность функционирования производственной логистики.

Работа содержит современные методы оценки эффективности функционирования производственной логистики предприятия. В рамках работы разработан и предложен ряд практических предложений, как улучшить функционирования производственной логистики предприятия.

Глава 1 Теоретико-методологические основы производственной логистики

1.1 Сущность и основные понятия производственной логистики

На современном этапе развития сложились новые условия производства, которые вышли за рамки традиционных методов его организации, сдерживающие не только развитие производства, но и транспортных, снабженческих и сбытовых структур. Изменения во многие представления об организации производственного процесса на предприятии внесла логистика. Актуальность рассмотрения производственной логистики как отдельной функциональной подсистемы состоит в том, что в последние годы отмечена тенденция к сокращению сферы массового и крупносерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования, гибких переналаживаемых производственных систем. Производители получают все больше заказов на производство небольших партий и даже единичных изделий. При этом со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий скор (сутки, час) с высокой степенью гарантии. Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий. Производство является одной из основных сфер логистики, занимающей центральное место в компании (2, стр.76).

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Другими словами производственная логистика - управление материальными и информационными потоками на пути от склада материальных ресурсов - комплекса разнообразных вещественных элементов, которыми располагает предприятие до склада готовности продукции (12, стр.235).

Как известно, общественное производство подразделяется на материальное и нематериальное (рис 1.1). Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства.

Рис.1.1 Структура общественного производства.

Производственную логистику можно определить как науку (теорию, методологию) о системной рационализации управления процессами развития производственных систем (например, рабочего места, участка, цеха, производства как набора цехов для выпуска конкретной продукции или оказания конкретных услуг, организации) с целью повышения их организованности (эффективности) посредством синхронизации, оптимизации и интеграции потоков в производственных системах. Это наука о рационализации процессов управления организацией путем выявления и устранения внутрисистемных и межсистемных конфликтов, преобразуемых во взаимовыгодные компромиссы корпоративного сотрудничества, используемые для повышения конкурентоспособности организации (16, стр.106). цель производственной логистики заключается в точной синхронизации процесса и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях.

К общим задачам (функциям) производственной логистики относятся:

1. Планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в годовой продукции и заказов потребителей;

2. Разработка планов-графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям;

Разработка графиков запуска выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;

Установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;

Оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;

Контроль за количеством и качеством готовой продукции;

Участие в разработке и реализации производственных нововведений;

Контроль за себестоимостью производства готовой продукции.

Характерная черта объектов изучения в производственной логистике - их территориальная компактность. В литературе их иногда называют "основными объектами логистики".

Материальные услуги по транспортировке грузов могут являться объектом как производственной логистики, в случае использования собственного транспорта для внутрипроизводственного перемещения грузов, так и транспортной, если используется транспорт общего пользования.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие; имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро и на микро уровне. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции (2, стр.126).

Качественная гибкость внутрипроизводственных логистических систем может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.

Количественная гибкость также обеспечивается различными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал не более 20% от максимальной численности работающих. Остальные 80% временные работники. Причем 50% от числа временных работников составляют женщины и пенсионеры. Таким образом, при численности персонала в 200 человек предприятие в любой может поставить на выполнение заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы дополняется адекватным резервом оборудования.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласия и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:

1. Отказ от избыточных запасов;

2. Отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;

Отказ от изготовления серии деталей, на которые нет заказа покупателей;

4. Устранение простоев оборудования;

Обязательное устранение брака;

Устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

7. Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров (1, стр.87).

В отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает:

Никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать, во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;

2. Изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;

Иметь максимально большой запас материальных ресурсов на всякий случай.

Содержание концептуальный положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий "рынка продавца", в то время как логистическая концепция - для условий "рынка покупателя". Когда спрос превышает предложение можно с достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнктуры рынка партия изделий будет реализована. Поэтому приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане не стоит.

Ситуация меняется с приходом на рынок "диктата" покупателя. Задача реализации производственного продукта в условиях конкуренции выходит на первое место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делает нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производством на возникающий процесс.

Снижение себестоимости в условиях конкуренции достигается не увеличением размеров выпускаемых партий и другими экстенсивными мерами, а логистической организацией, как отдельного производства, так и всей товаропроводящей системы в целом (5, стр.68).

1.2 Анализ движения материальных ресурсов в производственном процессе

Движение материальных ресурсов в производстве на предприятии разнообразный и во внутрипроизводственных логистических системах может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга.

Первый вариант носит название "толкающая система" и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток "выталкивается" получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис.1.2).

Рис.1.2 Принципиальная схема, толкающей системы управления материальными потоками в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Толкающие модели управления, потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят в 6-м годам, позволили согласовать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры "выталкиваемого" на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение (7, стр.45).

Второй вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название "тянущая система" и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. Для того чтобы понять механизм функционирования тянущей системы рассмотрим пример (рис.1.3).

Рис.1.3 Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передаст в цех сборки. Цех сборки, для выполнения заказа, запрашивает 10 деталей из цеха №1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех №1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха №2 9 заготовок. В свою очередь, цех №2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления (7, стр.53).

На практике реализованы различные варианты толкающих и тянущих систем. Толкающие системы известны под названием "системы МРП". Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовать следующие основные функции:

Обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

2. В реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых.

В современных, развитых вариантах систем МРП решают так же различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяется имитационное моделирование и другие методы исследования операций.

К тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему "Канбан" (в переводе с японского - карточка), разработанную и впервые в мире реализованную фирмой Тойота (Япония). Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а так же высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тойота составляет 77 дол., в то время, как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол. Система Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции (8, стр.37).

Из выше сказанного можно выделить, что от того, как слажено перемещение материальных ресурсов в производстве, зависит их экономия. Это может оказывать решающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, а, следовательно, повышение прибыльности и рентабельности работы предприятия. Величина затрат материальных ресурсов в значительной мере определяется характером процесса мотериалопотребления производства. На процесс материалопотребления оказывают влияние следующие факторы:

1. Тип производства, а именно: массовое, крупносерийное, среднесерийное, мелкосерийное и единичное;

Длительность производственного цикла, что определяет величину незавершенного производства;

Номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ, т.е. степень многономенклатурности программы;

Гибкость производства, т.е. способность производства к быстрой переналадке для выпуска новых видов изделий;

Вид изделий или работ с точки зрения их сложности, энергоемкости, материалоемкости и наукоемкости;

8. Уровень законченности изготовляемых изделий;

9. Уровень надежности изготовляемых изделий, что определяет материалозатраты в процессе их эксплуатации;

Характеристика технологических процессов с точки зрения их прогрессивности, экологической чистоты, безопасности.

Перечисленные факторы предопределяют процесс управления материальными ресурсами. Так, например, в массовом или крупносерийном производстве потребляется весьма значительный объем материальных ресурсов, но ограниченной номенклатуры, а в единичном или мелкосерийном производстве объем потребления не велик, но достаточно обширен по номенклатуре. Более того, указанные факторы в основном формируют отраслевые особенности материалопотребления, которые в наибольшей степени проявляются в строительстве, агропромышленном комплексе, на транспорте, в сфере обслуживания (15, стр.42).

Подводя итог можно отметить, что производственную логистику можно определить как науку (теорию, методологию) о системной рационализации управления процессами развития производственных систем (например, рабочего места, участка, цеха, производства как набора цехов для выпуска конкретной продукции или оказания конкретных услуг организации) с целью повышения их организованности (эффективности) посредством синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях.

Рассматривая производственный процесс, можно сказать, что движение материальных ресурсов в производстве на предприятиях разнообразно и во внутрипроизводственных логистических системах может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга. Первый вариант носит название "толкающая система", второй вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название "тянущая система". И от того, как слажено перемещение материальных ресурсов в производстве зависит их экономия. Это может оказывать решающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, а, следовательно, повышение прибыльности и рентабельности работы предприятия.

Глава 2 Анализ и оценка функционирования производственной логистики на примере Владимирского хлебокомбината №2

.1 Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия

Хлебокомбинат ведет свою историю с 1929 года, когда был сдан в эксплуатацию небольшой хлебозавод по производству ржано-пшеничных сортов хлеба. Этот завод под названием "Хлебозавод №2" просуществовал до середины 80-х годов. В середине 80-х годов на "Хлебозаводе №2" произошли коренные перемены, на расширившейся территории был возведен современный хлебокомбинат производительностью 157 тонн хлеба в сутки, который кроме ржано-пшеничных сортов хлеба стал производить и хлеб из пшеничной муки (батоны и подовый хлеб). Большая часть построек старого хлебозавода тогда же была снесена. В частично сохраненном старом производственном корпусе в 1990 году было налажено бараночное производство. В течение 1991-1993 годов был возведен трехэтажный производственный корпус с примыкающим к нему шестиэтажным бытовым корпусом. К зданию были подведены все инженерные коммуникации (электроэнергия, тепловые сети, вода, канализация, подъездные пути). Предприятие с новым правовым статусом: "Акционерное общество открытого типа" было введено 07 августа 1996 года. В июне 1999 года была пущена в эксплуатацию технологическая линия по производству бараночных изделий мощностью 4 тонны в сутки.

За 2004 год проведена большая работа по внедрению новых видов продукции, расширению ассортимента. На новых шведских печах "Свеба" освоено производство белого подового хлеба, некоторых видов батонов и мелкоштучных изделий. За счет введения в строй швейцарской линии "Рондо-Дож" расширен ассортимент мелкоштучных хлебобулочных изделий, освоены и пущены в производство новые виды изделий из слоеного и дрожжевого теста - слойка "Французская", рулет "Фруктовая фантазия". Многократно возросли объемы продаж хлеба в нарезке (11, стр.73).

Дальнейшее развитие ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" связано, прежде всего с капитальными вложениями в обновление оборудования и увеличением ассортимента выпускаемой продукции, с увеличением ее качества и товарного вида, с сохранением объема выпуска нетрадиционной хлебобулочной продукции.

Для того чтобы выяснить общее состояние дел на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2", в его производственно-технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой сферах необходимо провести анализ основных технико-экономических показателей. Этот анализ включает в себя: анализ исходной информации, анализ производства и реализации объемов продаж продукции, анализ использования производственно-технической базы, анализ труда, его производительности и оплаты, анализ затрат и финансовых результатов, обобщенные данные анализа.

Анализ исходной информации проводится с целью определения общего финансового состояния дел на предприятии. Источниками информации для анализа служат бухгалтерские отчеты.

Таблица 1

Исходные данные для анализа основных технико-экономических показателей ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009-2010гг.

Производственную и коммерческую деятельность предприятия характеризуют показатели:

Выпуска продукции в натуральном выражении;

2. товарная продукция;

Реализованная продукция.

Потенциально производственные возможности предприятия можно оценить с помощью показателей производственной мощности и среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Эти данные позволяют рассчитать такие важные технико-экономические показатели как:

1. коэффициент использования производственных мощностей;

2. выпуск продукции на рубль стоимости основных производственных фондов.

Показатель среднегодовой численности рабочих, объем денежных средств, направленных на оплату труда, характеризуют социальную сферу деятельности предприятия, а так же позволяют рассчитать: фондовооруженность, производительность, среднемесячную заработную плату и соотношение между ними. Результаты по реализации продукции в целом можно определить расчетным путем из показателей полной себестоимости товарной продукции, балансовой прибыли.

Основная цель анализа технико-экономических показателей - это комплексная оценка всех направлений деятельности предприятия. Информация для технико-экономического анализа должна быть заранее подготовлена, проверена и должна соответствовать следующим требованиям:

Все технико-экономические показатели были объединены в систему, должны соответствовать одному анализируемому периоду;

Все стоимостные показатели должны иметь одинаковую размерность;

Показатели "Товарной продукции", "Реализованной продукции", "Полной себестоимости товарной продукции", "Прибыль по балансу" должны быть исчислены в текущих ценах;

Если показатель "Выпуска продукции в натуральном выражении" представлен в натуральных единицах измерения, то и показатель "Производственной мощности" должен иметь ту же размерность и тот же временной период;

Продукция, выработанная предприятием за анализируемый период, исчисленная в тоннах и др. единицах, и представленная в показателях выпуска продукции в натуральном выражении, должна быть в том же объеме и ассортименте, но исчисленная в рублях в показателе "Товарной продукции";

Если в системе технико-экономических показателей численность представлена за год, то и показатель "Направлено на оплату труда" должен быть годовым;

Показатель "Среднегодовая стоимость основных производственных фондов" должен учитывать периодически проводимые переоценки (3, стр.173).

Анализ производства и реализации продукции проводится для того, чтобы определить, как организована производственная и коммерческая деятельность на предприятии. Для этого рассчитываются такие показатели как: средняя цена единицы продукции, представленная в натуральном выражении; реализованная продукция (объем ее продаж) в процентах к товарной продукции.

Таблица 2.

Показатели, характеризующие производство и реализацию (продажу) продукции на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009 - 2010 гг.

Из данных таблицы следует, что выпуск продукции в натуральном выражении в 2010 году составил 45480 тонн, что в 1,23 раза больше, чем в 2009 году. Это связано, прежде всего с активной деятельностью предприятия по расширению рынков сбыта. Товарная продукция за анализируемый период увеличилась в 1,27 раза за счет увеличения выпуска продукции в натуральном выражении за счет роста цен на производимую продукцию.

Так как продукция, выпускаемая ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" не имеет длительного срока хранения, то она реализуется сразу и полностью, поэтому товарная продукция равна реализованной. Таким образом, ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за период с 2009г по 2010г сумело правильно организовать свою производственную и коммерческую деятельность.

Анализ использования производственно-технической базы позволяет оценить в какой мере продукция, полученная с каждого рубля стоимости основных производственных фондов и предназначения для реализации в анализируемом периоде востребовалась потребительским рынком.

Для этого рассчитываются:

Коэффициент использования производственных мощностей;

2. среднегодовая стоимость основных производственных фондов в расчете на единицу производственной мощности (удельные и капитальные вложения);

В расчете на 1 рубль стоимости основных производственных фондов:

· товарная продукция;

· реализованная продукция (объем ее продаж);

· прибыль от продажи продукции;

· прибыль (убыток) по балансу отчетного периода (17, стр.105).

Таблица 3.

Показатели, характеризующие пользование производственно-технической базы на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009-2010гг.

За анализируемый период на предприятии ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" стали выпускать новые виды продукции, так же произошли преобразования, связанные с реконструкцией. В связи с этим на предприятии за анализируемый период увеличилась производственная мощность на 1,29 раза. Показателем, характеризующим производственную активность предприятия, является товарная продукция в расчете на 1 рубль стоимости основных производственных фондов, этот показатель в анализируемый период увеличился в 1.27 раза, что указывает на увеличение использования производственно-технической базы для выпуска товарной продукции. В анализируемый период наблюдается увеличение производственных фондов в 1.27 раза. Это также показывает на повышение рыночной активности использования производственно-технической базы на предприятии.

Анализ труда и его оплаты производится с целью определения эффективности использования труда (для этого рассчитывается производительность труда на одного рабочего), так также эффективность расходования средств на оплату труда для этого рассчитываются показатели в расчете на 1 рубль оплаты труда, такие как:

1. товарная продукция;

2. реализованная продукция;

Прибыль (убыток) до налогообложения;

4. прибыль (убыток) от продажи продукции.

Таблица 4.

Показатели, характеризующие положение труда, его производительность и оплату на предприятии ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009-2010гг.

На ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" в период с 2009 по 2010 год численность увеличилась в 1,14 раза. Это связано с тем, что предприятие расширяется для выпуска новых видов продукции. При этом уровень производительности труда на предприятии увеличился в 1,07 раза. На это указывает показатель выпуска продукции в натуральном выражении на 1 рабочего. В стоимостном выражении этот показатель увеличился на 66,7 тысяч рублей, то есть в 1.12 раза. Это связано со значительным ростом цен на производимую продукцию.

Из анализа видно, что на предприятии эффективно используют рабочую силу, в 2010 году в среднем на каждого рабочего было получено 0,044 тысячи рублей прибыли, что на 10% больше, чем за аналогичный период прошлого года. С 2009 по 2010 года наблюдается рост показателя эффективности расходования средств на оплату труда в расчете по товарной и реализованной продукции, а так же положительный итог использования средств на оплату труда. Так на каждый затраченный рубль на оплату труда было получено 0,35 рублей прибыли от продажи 0,05 рубля прибыли до налогообложения.

Таблица 5.

Схема затрат и финансовых результатов при анализе основных технико-экономических показателей на "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009-2010гг.

По данным таблицы 5 видно, что предприятие за 2010 год, как для государства, так и с точки зрения самого предприятия является прибыльным и рентабельным.

Общехозяйственный подход исходит из цены, которую с учетом платежеспособного спроса и конкуренции готов заплатить и платит покупатель продукции предприятию. Поэтому показатель выручки от реализации продукции (работ, услуг) включает в себя суммы обязательных платежей в бюджет (налог на добавленную стоимость, акцизы) (17, стр.118).

В итоге сопоставляется валовой доход с полной себестоимостью товарной продукции, получаются результаты, которые включают в себя как собственную прибыль предприятия, так и налоговые платежи в бюджет. Для общей характеристики технико-экономических показателей предприятия первоочередной интерес представляет подход со стороны предпринимателя, поэтому обобщим показатели в таблицу 6 по этому подходу.

Таблица 6

Показатели, характеризующие затраты и финансовые результаты хозяйственной деятельности ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009-2010гг.

В анализируемом периоде на предприятии ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2", как следует из таблицы 6, наблюдается тенденция, что показатель реализованной продукции превышает показатель полной себестоимости товарной продукции (0,75-1,27) на 52%. В 2010 году на каждый вложенный рубль ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" получил прибыль, которая по сравнению с 2009 годом снизилась (20,1-26,3) на 6,2%, а в расчете на весь объем затрат (552*6,2) =3,422 млн. руб. Между тем, в целом, финансовые итоги деятельности ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" в анализируемом периоде выразились в увеличении прибыли до налогообложения в 1,66 раз.

2.2 Анализ движения материальных потоков в производственном процессе

ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" относится к предприятиям пищевой промышленности хлебопекарной области. Предприятие занимается производством хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий для удовлетворения потребности населения. Этому способствует целый ряд работ, связанный с приобретением, хранением, переработкой сырья и реализацией готовой продукции потребителям. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы исходя из спроса на производимую продукцию.

ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" расположен в зоне сосредоточения потребления, это обуславливается тем, что хлебобулочные и бараночные изделия являются продукцией повседневного спроса. Хлебопекарное производство оснащено современным оборудованием, новейшими технологиями, располагающее мощной производственной базой. Производственный процесс носит массовый непрерывный характер, т.е. производство характеризуется постоянством структуры процесса труда, на рабочих местах повторяются одни и те же процессы труда, связанные с изготовлением однородной продукции, использование специализированного оборудования.

Для такого типа производства характерен большой объем производства, ограниченная номенклатура продукции, высокая степень механизации и автоматизации, ритмичности и поточность производства, а превращение сырья в продукцию сливается в единый неразрывный процесс.

Такая организация позволяет получить производство с законченным технологическим циклом - от приема сырья до отгрузки готовой продукции.

На предприятии создана единая система обеспечения качества и контроля по всей технологической цепочке - от качества подготовляемого к переработке сырья до качества готовой продукции (11, стр.59).

Сырье и полуфабрикаты на предприятии перерабатываются в готовую продукцию путем последовательной их передачи с одного производственного участка на другой (рис.2,1).

Обозначение:

Движение материального потока;

обратная связь с предприятием;

Информационный поток.

Рис.2.1 Схема движения материального потока на предприятии.

Характерной особенностью производительности является наличие большого количества переместительных операций и внутрицелевых перемещений грузов и материалов в основном производстве. Основной процесс хлебопекарного производства на предприятии состоит из следующих стадий: подготовка к производству, приготовление опары, приготовление теста, разделка и формирование теста, расслойка тестовых заготовок, выпуск готовой продукции. Такой процесс считается поточным.

Все сырье в хлебопечении подразделяют на основное и дополнительное. Пшеничная и ржаная мука разных сортов, сахар являются на хлебокомбинате основным сырьем. Среди используемых в данном производстве следует отметить следующие сорта муки, которую поставляют из БХМ: ржаная обдирная, ржаная сеяная, особая, 1 сорт, 2 сорт, высший сорт. Очень важны хлебопекарные свойства муки, под которыми понимают способность муки давать хлеб и мучные кондитерские изделия того или иного качества. В зависимости от хлебопекарных свойств муки устанавливают параметры технологического процесса, а так же свойства муки определяют важность теста, следовательно, такой важный экономический показатель работы хлебозавода, как выход продукции (6, стр.43). к дополнительному сырью на "Владимирском хлебокомбинате №2" относят воду, дрожжи, соль, продукты, приготовленные из фруктов и ягод и др.

Анализируя движение материального потока в производственном процессе, представленного на рисунке 2.1 можно сказать, что он проходит много стадий, начиная с центрального склада из которого он перемещается на кладовые цеха (маргарин, яйца, очищенная вода, соль, сахар) производства №1 и мука со склада БХМ в производство №2, с помощью автоматизированных и подручных устройств. Сырье из цеховой кладовой производства №1 получает старший рецептурщик, отпуск сырья в цех производится в соответствии с рабочими рецептурами. В заквасочном цехе начинают готовить закваску для изготовляемой продукции, после этого смесь передается в тестомесильный цех (производство 2), где начинает смешиваться с мукой, которая подается из склада БХЦ. После прохождения этого этапа, готовое тесто подается в цех выпечки, где весь материальный поток приобретает вид готовой продукции (производство 3). В отправном цеху происходит охлаждение продукции, ее упаковка и отправка готовой продукции конечному потребителю (распределительный центр-экспедиция). Информация о потребности населения в продукции поступает в отдел сбыта, где формируется, какое количество необходимо изготовить хлебобулочной продукции. Таким образом, движение материального потока на предприятии происходит по тянущей системе, где цех выпечки получает заказ на изготовление продукции, он подает запрос о потребности в тесте. Тестомесительный цех дает запрос о потребности в муке и заквасочных компонентах, для изготовления теста. (2, стр.105).

.3 Оценка эффективности функционирования производственной логистики

Для производства хлебобулочных изделий требуется большое количество сырья и разнообразного оборудования. На поточно-механизированных линиях, созданных в настоящее время, производится много хлебобулочных изделий, что позволяет считать хлебобулочное производство на данном хлебокомбинате механизированным и автоматизированным. Внедрение механизированных поточных линий и рецептурно-смесительных комплексов в хлебобулочном цехе позволяет повысить эффективность производства, увеличить производительность труда, механизировать трудоемки процессы, уменьшить потери ценного сырья, значительно улучшить качество. Но при этом эффективность функционирования производственной логистики находится не на самом лучшем месте.

Рассмотрим схему технологического процесса приготовления хлебной продукции на предприятии, рисунок 2.2 Схема позволит выявить те места в производстве, где чаще всего происходят сбои в движении материального потока, которые в последствии приводят к значительным затратам. После рассмотрения этих недостатков, будут разработаны рекомендации по снижению сбоев в движении материального потока или их ликвидация.

Подготовка сырья к производству

Рис.2.2 Схема технологического процесса приготовления хлебной продукции на предприятии.

Из схемы на рисунке 2.2 рассмотрим те места в производственном процессе, в которых могут возникать сбои движения материального потока.

Рассмотрим стадию производственного процесса - дозировка по массе. На этой стадии могут возникать сбои из-за того, что не всегда в производственном процессе четко контролируется дозировка компонентов для приготовления хлебобулочных изделий, так как от дозирования компонентов зависит не только качество, но и себестоимость изделий. На этой стадии происходит то перерасход сырья, то его уменьшение. С одной стороны, перерасход сырья ведет к быстрому уменьшению компонентов, к денежным затратам, связанным с дополнительной закупкой сырья. С другой стороны, если компоненты не в полном объеме смешиваются, то это сказывается на качестве хлебобулочной продукции, что ведет к уменьшению спроса на него и потере клиентов.

Стадия производственного процесса - деление теста на куски. На этой стадии плохо выдерживается вес кусков теста, предназначенных для выпечки хлеба, что потом приводит не соответствию ГОСТу, а значит все идет в брак и в дальнейшем на переработку, что приводит к большим затратам. Из-за таких сбоев движения материального потока в производстве, приходится начинать весь технологический цикл с начального этапа производства.

На стадиях приготовления теста и выпечки существует проблема, связанная с устаревшим оборудованием формировочных машин и тестомесительных автоматов. Формировочные машины не оснащены автоматическим смазчиком буханочных форм. Это ведет к тому, что работникам приходится вручную смазывать формы, при этом затрачивается много времени, качество смазки не всегда получается хорошим, что приводит в последствии к затруднению выхода буханок из форм, при этом опять затрачивается много времени на то, чтобы их вынуть.

В итоге это приводит к неэффективному производству и затратам, связанным с простоем оборудования и с заработной платой персонала.

Тестомесительные автоматы так же влияют на производственный процесс, так как от них зависит подаваемое тесто на выпечку. Старые автоматы не всегда хорошо промешивают тесто или наоборот оно получается жидким. Из-за этого оно не может передаваться дальше в производство. Все эти причины ведут к замедлению движения материального потока в производстве или его остановке.

На предприятии существует проблема с объемом выпуска продукции, так как он не всегда сориентирован на запросы конечного покупателя. Рассмотрим как формируется объем, который нужно произвести предприятию (рис.2.3).

Информационный поток

Рис.2.3 Формирование объема изготовления продукции.

На рисунке 2,3 видно как формируется объем изготовления продукции: потребитель дает заявки на продукцию, которые поступают в службу сбыта, эта служба собирает все заявки и передает их в службу производства. Там уже формируется, сколько нужно произвести продукции. Но не всегда получается предвидеть все обстоятельства (увеличение, спад спроса, поломки оборудования, невыполнение контрактов на отгрузку продукции). Из-за этого возникают случаи, когда заказы превышают количество готовой продукции, находящейся на складе. В итоге, приходится отказывать клиентам в продукции, тем самым, конечный потребитель остается неудовлетворенный. Таким образом, предприятие теряет клиентов, что ведет к недополученной прибыли. Или наоборот, когда объем выпуска продукции превышает заказ и остатки готовой продукции остаются лежать на складе, а так как она относится к скоропортящимся, то все остатки идут на переработку, что опять приводит к недополученной прибыли и затратам на переработку.

Рассмотрим теперь проблему, связанную с запасами. Для хлебокомбината требуется постоянно поддерживать резерв материальных запасов сырья - мука, дрожжи, сахар, соль и другое, так как выпускаемая продукция является товаром первой необходимости. Поэтому актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты (14, стр.72). обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запасов сырья, материалов, полуфабрикатов и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса. Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции (18). С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество.

Подводя итог по предприятию, можно сказать, что выпуск продукции в натуральном выражении в 2010 году составил 45480 тонн, что в 1,23 раза больше, чем в 2009 году. Это связано, прежде всего, с активной деятельностью предприятия по расширению рынков сбыта. Товарная продукция за анализируемый период увеличилась в 1,27 раза за счет увеличения выпуска продукции в натуральном выражении и за счет роста цен на производимую продукцию. Таким образом, ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за период с 2009 года по 2010 год сумело правильно организовать свою производственную и коммерческую деятельность. Так же за этот период на предприятии стали выпускать новые виды продукции, произошли преобразования, связанные с реконструкцией. В связи с этим, на предприятии за анализируемый период увеличилась производительная мощность на 1,29 раза. Показателем, характеризующим производственную активность предприятия, является товарная продукция в расчете на 1 рубль стоимости основных производственных фондов, этот показатель в анализируемый период увеличился в 1,27 раза, что указывает на увеличение использования производственно-технической базы для выпуска товарной продукции. Численность сотрудников на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" в период с 2009 по 2010 год увеличилась в 1,14 раза. Это связанно с тем, что предприятие расширяется для выпуска новых видов продукции. При этом уровень производительности труда на предприятии увеличился в 1,07 раз. Предприятие эффективно использует рабочую силу, в 2010 году в среднем на каждого рабочего было получено 0,044 тысячи рублей прибыли, что на 10% больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Анализируя движение материального потока в производственном процессе, можно сказать, что он проходит много стадий, начиная с центрального склада и заканчивая кладовыми цехами. Данный процесс проходит с помощью автоматизированных и подручных устройств.

Рассматривая производственную логистику предприятия, видно, что она не безупречна из-за того, что не всегда в производственном процессе четко контролируется дозировка компонентов для приготовления хлебобулочных изделий, объемы выпуска продукции не эффективно сориентированы с запросами конечного покупателя, так же применяется устаревшее оборудование на производстве. Существует проблема с наличием оптимального запаса сырья на складах.

Глава 3. Выработка рекомендаций по снижению затрат на движение материального потока на производстве

Проведя анализ эффективности функционирования производственной логистики на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2", были выявлены недостатки, которые возникают из-за того, что не всегда в производственном процессе четко контролируется дозировка компонентов для приготовления хлебобулочных изделий, объемы выпуска продукции не эффективно сориентированы с запросами конечного покупателя, применение устаревшего оборудования на производстве. Существует проблема с наличием оптимального запаса сырья на складах. Это приводит к большим затратам, поэтому необходимо разработать рекомендации по снижению затрат на движение материального потока на производстве.

Для четкого контроля дозировки компонентов при приготовлении хлебобулочных изделий, необходимо обеспечить предприятие качественным измерительным прибором. С развитием механизации и автоматизации производственных процессов во всех областях промышленности усиленно совершенствуется автоматизация во взвешивании. Существующая техника и учет требуют взвешивания материалов с большой точностью, начиная с миллиграммов и заканчивая сотнями тонн. При этом в большинстве случаев требуется большая скорость взвешивания и документальная регистрация (4, стр.62).

Решением проблемы улучшения контроля дозировки компонентов для приготовления хлебобулочных изделий на предприятии и важным средством обеспечения качества является установка измерительной аппаратуры марки Esson, которая внедряется в производство и позволяет проследить правильную дозировку и соответствующее качество приготовленной смеси для теста, контролировать вес заготовок, которые будут перемещаться для выпечки (4 стр.72).

Проведем расчет. Исходные данные для расчета эффективности внедрения нового оборудования представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Исходные данные для расчета эффективности внедрения нового оборудования.

∆S M = (M б - М пр) *N пр, где (1)

∆S M = (11-8) *45480=136440руб.

Э ф =∆S+ (∆Н а +∆П пр), где (2)

Таким образом получим:

Э ф =136440- (122+47711) =88607руб.

срок окупаемости:

Т ок =Р нов. оборуд. / Р реал. прод., где (3)

Т ок =700000/663100=1,1 года

Из расчетов видно, что замена старого контроле-измерительного оборудования на новое, так как эффективность замены оборудовании составит 88607руб., со сроком окупаемости 1,1 год. Это даст более точный контроль дозировки компонентов, что приводит к экономии материальных ресурсов и денежных средств.

"Владимирский хлебокомбинат №2" активно модернизирует свое производственное оборудование. Были введены в эксплуатацию новые шведские печи "Свеба", с помощью них освоено производство белого подового хлеба, некоторых видов батонов и мелкоштучных изделий. За счет введения в строй швейцарской линии "Рондо-Дож" расширен ассортимент мелкоштучных хлебобулочных изделий. Это универсальное оборудование позволяет в кротчайшие сроки переналадить производство на тот ассортимент продукции, который сейчас пользуется спросом у потребителя (11, стр.57). на так же надо обращать внимание на устаревшее оборудование, которое тоже используется в основном производстве, это тестомесительные аппараты и формировочные машины. Без модернизации этого оборудования предприятие будет терпеть убытки, связанные с простоем оборудования. Поэтому необходимо в ближайшее время, хотя бы частично заменить это оборудование, что в последствии приведет к улучшению качества продукции, сокращению брака, уменьшению затрат времени работников.

Проведем расчет. Исходные данные расчета эффективности внедрения новой формовочной машины представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Исходные данные для расчета эффективности внедрения новой формовочной машины

сокращение затрат на материалы:

M б, М пр - затраты на материалы в расчете на учетную единицу продукции по базовому и проектируемому вариантам;

N пр - объем продукции по проектируемому варианту (8, стр.158).

∆S M = (11-6) *45480=227400руб.

эффективность замены оборудования:

Э ф =∆S+ (∆Н а +∆П пр), где

∆S - экономия на текущих затратах;

∆Н а - дополнительные расходы на амортизацию;

∆П пр - дополнительные расходы по выплате налога.

Таким образом, получим: Э ф =227400-77600 = - 548600 руб., так как эффективность от внедрения новой формовочной машины на данный момент получилась отрицательная, то в ближайшее время это оборудование модернизировать не выгодно.

Проведем расчет, исходные данные для расчета эффективности внедрения нового тестомесительного аппарата представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Исходные данные для расчета эффективности нового тестомесительного аппарата.

сокращение затрат на материалы:

∆S M = (M б - М пр) *N пр, где

M б, М пр - затраты на материалы в расчете на учетную единицу продукции по базовому и проектируемому вариантам;

N пр - объем продукции по проектируемому варианту (8, стр.158).

∆S M = (11-4) *60100=420700руб.

эффективность замены оборудования:

Э ф =∆S+ (∆Н а +∆П пр), где

∆S - экономия на текущих затратах;

∆Н а - дополнительные расходы на амортизацию;

∆П пр - дополнительные расходы по выплате налога.

Таким образом, получим: Э ф =420700- (286000+47145) =87555 руб.

срок окупаемости:

Т ок =Р нов. оборуд. / Р реал. прод., где

Р нов. оборуд. - цена нового оборудования;

Р реал. прод. - реализованная продукция в наблюдаемом году.

Т ок =1500000/663100 = 2,3 года

эксплуатационные затраты базового оборудования.

Расчет эксплуатационных затрат необходимо вычислять с учетом заработной платы обслуживающего персонала, амортизационных отчислений, потребляемой энергии и затрат на текущий ремонт оборудования. Рассчитаем эксплуатационные затраты для базового варианта по формуле:

Э б = З о + З р. о. + З э, где (4)

Э б - эксплуатационные затраты для базового варианта;

З о - затраты на заработную плату работникам;

З р. о. - затраты на ремонт оборудования;

З э - затраты на электроэнергию.

Заработная плата работников с учетом того, что систему обслуживает четыре человека в течение 8 часов в день.

З осн = З п + 26%, где (5)

З п - заработная плата.

З п =12000руб. * 12 мес. = 144000 руб.

Общий фонд заработной платы:

З осн = 144000+26% = 181440 руб. - одного работника.
= 1464,7 руб., так как тестомесительных аппаратов четыре, то З э = 1464,7*4 = 5858,8 руб.

Таким образом, получаем эксплуатационные затраты для базового оборудования (тестомесительных аппаратов):

Э б = 725760+14000+5858,8 = 745618.8 руб.

эксплуатационные затраты для внедряемого оборудования. Рассчитаем эксплуатационные затраты для базового варианта по формуле:

Э б = З о + З р. о. + З э

Заработная плата работников рассчитывается с учетом того, что систему обслуживает два человека в течение 8 часов в день.

Годовой фонд заработной платы одного работника вычисляется по формуле:

З осн = З п + 26%

Найдем заработную плату работников:

З п = 10000 руб. * 12 мес. = 120000 руб.

Общий фонд заработной платы:

З осн = 120000+26% = 151200 руб. - одного работника.

Для трех работников:

З осн =151200*2 = 302400 руб.

Затраты на все виды ремонтов оборудования З р. о. руб. вычислим по формуле:

Получим: З р. о. = (20*1500000) / 100 = 300000 руб.

Затраты на электроэнергию З э, руб. вычислим по формуле:

Получим:

З э = (7,5*9560*1*1*1,9*2) /100 = 2724,6 руб., так как тестомесительных аппаратов два, то З э = 2724,6*2 = 5449,2 руб.

Таким образом, получаем эксплуатационные затраты для внедряемого оборудования (тестомесительных аппаратов):

Э б = 302400+300000+5449,2 = 607849,2 руб.

Подводя итог, можно сказать, что внедрение формовочных машин в данный момент не выгодно, а замена тестомесительных аппаратов принесет эффективность в 87555 руб. со сроком окупаемости 2,3 года. При этом эксплуатационные затраты нового оборудования составят 607849,2 руб., а базового 745618,8 руб. в год.

Еще одним недостатком, приводящим к большим затратам на предприятии является то, что объемы продукции не эффективно сориентированные с запросами конечного покупателя. Объемы выпуска продукции формируются исходя из заказов потребителя, которые собираются отделом сбыта предприятия и обсуждаются руководством на плановых совещаниях (рис.2.3). А так как хлеб в разные дни может потребляться по-разному и спрос сложно предугадать, то случается, что на складе возникает излишек или недостаток продукции.

Для снижения затрат, связанных с этой проблемой необходимо внедрение известных систем КАНБАН или ОРТ. Система ОРТ относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых "узких мест". В качестве "узких мест" могут выступать запасы материальных ресурсов, незавершенное производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные мощности и другое (19). В системе ОРТ осуществляется автоматизированная оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решается так же задача контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиск альтернативных ресурсов, выдача рекомендаций по полноценным заменам в случае необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости (10, стр.48).

Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе. Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки, и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологических маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все "узкие места" и последующие, связанные с ними логистические активности. После поиска и исправления ошибок процесс повторяется.

В процессе управления материальными потоками пользователь может получать следующие выходные параметры. "График производства", "Потребность в материальных ресурсах", "Ежедневный отчет мастера цеха (отдела)", "График доставки материальных ресурсов к рабочим местам", "Отчет о производстве заказанной продукции", "Состояние складского запаса" и ряд др. Эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.

"Тянущие" микрологистические системы типа "КАНБАН", устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических условиях (15, стр.104).

Рассмотрим существующую проблему, связанную с наличием оптимального запаса сырья на складах предприятия. Одним из важных факторов повышения эффективности предпринимательской деятельности является эффективное управление материальным запасами. Рассчитываем оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсана:

ОРТ = , где

ОРЗ - оптимальный размер заказа; А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.; S - потребность в заказываемом продукте в год, кг.; i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб. / кг.

Затраты на постановку единицы заказываемого продукта. Общие расходы на один завоз сырья:

1. Организационно-административные расходы = 650000 руб.;

2. Транспортные расходы = 18000 руб.;

3. Расходы на обработку товаров на складе = 11500 руб.

Найдем общие расходы по управлению запасами на 1 завоз:

Расходы = 650000 + 18000 + 11500 = 679500 руб.

Партия сырья заказывается два раза в неделю, пять позиций по 2000 кг. Следовательно, стоимость затрат на поставку одной позиции заказа: А=679500/ (5*2000) = 68 руб. Параметр S известен исходя из заключенных на год договоров и уровня продаж за 2010 год, поэтому S = 960000 кг. Затраты на хранение одной единицы заказываемого продукта рассчитываются по следующим данным:

Завоз за всю неделю: 5 позиций* 4000 кг = 20000 кг;

2. Средний уровень остатков на складе: 20 кг; итого 20020 кг;

Заработная плата персонала склада за неделю: 4*3500 = 14000 руб.;

Затраты на склад и стоимость коммунальных услуг в неделю: 120500 руб.

Расходы на складирование на 1 единицу товара составляет:

i = (14000 + 120500) / 20020 = 6,7 руб. /ед.

используя формулу оптимального размера заказа, получим:

ОРЗ = = 4414 кг

Порядок расчета всех параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа приведен в таблице 10 (4, стр.153).

Таблица 10.

Порядок расчета параметров системы управления запасами и фиксированным размером заказа

Для четкого контроля дозировки компонентов для приготовления хлебобулочных изделий внедрять автоматизированные контролирующие системы, которые будут прослеживать правильную дозировку и соответствующее качество приготовленной смеси для теста, контролировать вес заготовок, которые будут перемещаться для выпечки. Из расчетов было получено, что замена старого контроле-измерительного оборудования на новое оправдано, т.к. эффективность замены оборудования составит 88607 руб., со сроком окупаемости 1,1 год;

В ближайшее время в производстве заменить устаревшее оборудование - формовочные машины и тестомесительные аппараты, что приведет к снижению трудоемкости процесса выпечки, простоев этого и другого оборудования, брака. Из расчетов видно, что эффективность от внедрения новой формовочной машины на данный момент получается отрицательная (-548600руб.), поэтому в ближайшее время это оборудование модернизировать не выгодно, а замена тестомесительных аппаратов принесет эффективность в 87555руб. со сроком окупаемости 2,3 года. При этом эксплуатационные затраты нового оборудования составят 607849,2 руб., а базового 745618,8 руб. в год;

2. Для того чтобы эффективно сориентировать объемы выпуска продукции с запросами конечного покупателя, можно воспользоваться известными системами КАНБАН или ОРТ;

Существующую проблему, связанную с наличием оптимального запаса сырья на складах предприятия можно решить, если знать оптимальный размер заказа. Исходя из расчетов, оптимальный размер заказа будет равен 4414 кг., с временем поставки 2 раза.

Заключение

В процессе выполнения работы, в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методах оценки эффективного функционирования производственной логистики, на основе собранного материала. Были рассмотрены и предложены оценки, которые определяют эффективность функционирования производственной логистики на примере "Владимирского хлебокомбината №2".

В рамках работы были решены поставленные в начале исследования задачи, т.е.:

Рассмотреть сущность и основные понятия производственной логистики;

2. Сделать технико-экономический анализ хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия;

Произвести анализ движения материальных потоков в производственном процессе;

Оценить эффективность функционирования производственной логистики на предприятии;

Производственная логистика - это наука (теория, методология) о системной рационализации управления процессами развития производственных систем с целью повышения их организованности (эффективности) по средствам синхронизации, оптимизации и интеграции потоков производственных систем.

Анализируя производственный процесс, можно сказать, что движение материальных ресурсов в производстве на предприятиях разнообразно и во внутрипроизводственных логистических системах может осуществлять различными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга. Первый вариант носит название "толкающая система", второй вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название "тянущая система".

При рассмотрении конкретного предприятия ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" и его производственную логистику, можно сказать, что выпуск продукции в натуральном выражении в 2010 году составил 45480 тонн, что в 1,23 раза больше, чем в 2009 году. Это связано, прежде всего, с активной деятельностью предприятия по расширению рынков сбыта. Товарная продукция за анализируемый период увеличилась в 1,2 раза за счет увеличения выпуска продукции в натуральном выражении и за счет роста цен на производимую продукцию. Таким образом, ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за период с 2009 года по 2010 год сумело правильно организовать свою производственную и коммерческую деятельность. Так же за этот период на предприятии стали выпускать новые виды продукции, произошли преобразования, связанные с реконструкцией, в связи с этим на хлебокомбинате за анализируемый период увеличилась производственная мощность на 1,29 раза. Показателем, характеризующим производственную активность предприятия является товарная продукция в расчете на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. Этот показатель в анализируемый период увеличился в 1,27 раза, что указывает на увеличение использования производственно-технической базы для выпуска товарной продукции. Анализируя движение материального потока в производственном процессе, можно сказать, что он проходи много стадий, начиная с центрального склада, из которого он перемещается на кладовые цеха с помощью автоматизированных и подручных устройств.

Рассматривая производственную логистику предприятия видно, что она не безупречна из-за того, что не всегда в производственном процессе четко контролируется дозировка компонентов для приготовления хлебобулочных изделий, объемы выпуска продукции не эффективно сориентированы с запасами конечного покупателя. Применение устаревшего оборудования на производстве, существует проблема с наличием оптимального запаса сырья на складах. Для снижения затрат на движение материального потока на производстве, необходимо:

Для четкого контроля дозировки компонентов для приготовления хлебобулочных изделий внедрять автоматизированные контролирующие системы, которые будут прослеживать правильную дозировку и соответствующее качество приготовленной смеси для теста, контролировать вес заготовок, которые будут перемещаться для выпечки. Из расчетов было получено, что замена старого контроле-измерительного оборудования на новое оправдано, т.к. эффективность замены оборудования составит 88607 руб, со сроком окупаемости 1,1 год;

2. В ближайшее время, в производстве заменить устаревшее оборудование - формировочные машины и тестомесительные аппараты, что приведет к снижению трудоемкости процесса выпечки, простоев этого и другого оборудования, брака. Из расчетов видно, что эффективность от внедрения новой формовочной машины на данный момент получилась отрицательная (-548600 руб.), поэтому в ближайшее время это оборудование модернизировать не выгодно, а замена тестомесительных аппаратов принесет эффективность в 87555 руб. со сроком окупаемости 2,3 года. При этом эксплуатационные затраты нового оборудования составят 607849,2 руб., а базового 745618,8 руб. в год;

Для того, чтобы эффективно сориентировать объемы выпуска продукции с запросами конечного покупателя, можно воспользоваться известными системами КАНБАН или ОРТ;

Существующая проблема, связанная с наличием оптимального запаса сырья на складах предприятия можно решить, если знать оптимальный размер заказа. Исходя из расчетов оптимальный размер заказа будет равен 4414 кг., с временем поставки 2 дня.

Список литературы

1. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: издательство - книготорговый центр "Маркетинг", 2005

Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга 2002 - 168с.

Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 336с.

Каршов И.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. - К: Высшая шк. Головное изд-во, 2008

Ким С.А., Овчинников С.И. Организация и планирование промышленного производства - Минск: "Высшая школа", - 2005

Ковалев В.С. Перспективы развития АПК России // Хлебопекарное и кондитерское производство - №12.С.Б. 2004

Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия // Вопросы экономики. 2006, №12

Материальные запасы. Поиск оптимума с учетом новых возможностей и новых требований/ А. Баскин, Г. Зенкова // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренцмя. - 2008, №3-4

Мельник М.М., Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением. /Уч. для ВУЗов. - М.: Высшая школа., 2005-208с.

Новобранов В.М., Обухова Н.В. Методика определения вероятности распределения ресурсов. ХДТУБА, Научный вестник. - 2005 - №21

Рогожанская Э.Л. Владимирский хлебокомбинат. Время, события, люди. - В.: 2008

Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь.М. Инфра М, 2003

Стерлигова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры // Логинфо №12 - 2006

Стерлигова А.Н. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса // Логитфо №2 - 2007

Стерлигова А.Н. Процедуры оптимального распределения запасов в цепях поставок // Логистика сегодня №4 - 2009

Чудаков А.Д. Логистика: Учебник. М.: Изд-во РДЛ, 2004

Http://www.archive-online.ru/catalog/logistpro

Http://www.glossary.ru

Http://www.logistpro.ru/div/5

Похожие работы на - Анализ функционирования производственной логистики на примере Владимирского хлебокомбината № 2

К основным функциям управления материальными потоками относятся планирование, организация и др.

Организация материальных потоков в производстве показана на рис. 17.

Рис. 17.

Функции управления материальными потоками раскрывают сущность управления как явления.

Первая функция управления материальными потоками - планирование и прогнозирование. В общем случае планирование предполагает разработку программы действий по выполнению поставленных целей и обеспечение ее реализации. Прогнозирование предшествует разработке планов и позволяет определить основные цели, а затем путем составления программы действий и бюджетов определяет пути достижения поставленных целей.

Планирование, как основная функция управления, должно предусматривать решение двухуровневых задач: стратегическое и текущее планирование материальных потоков.

Следующей функцией является координация действий в производстве и сбыте продукции, а также в непрерывном материальном обеспечении производства. На крупных предприятиях с многономенклатурным производством в условиях необходимой диверсификации без соответствующей административной координации работ нс может обеспечиваться слаженная работа отдельных подразделений и непрерывный процесс производства продукции.

Контроль и регулирование материальных потоков: перемещение материалов и готовой продукции, а также наличие необходимых запасов.

Производственная логистика включает в себя весь комплекс работ по планированию, контролю и регулированию материальных и информационных потоков от источника сырья до места потребления готовой продукции. Однако если имеются в виду и информационные потоки, то нужно отметить важность и необходимость информации от места потребления готовой продукции к ее производителю (условия эксплуатации и поведение продукции применительно к этим условиям).

В зависимости от факторов образования отмеченные потоки разделяются на потоки сырья, полуфабрикатов, комплектующих, заготовок, сборочных единиц готовой продукции.

Процесс товародвижения образуется из множества элементарных потоков, составляющих логистические цепи. Главными звеньями цепи являются: поставщики материалов, сырья и полуфабрикатов; склады для хранения скупаемых материалов, сырья и полуфабрикатов, производственные склады и склады готовой продукции; транспорт; производственные подразделения и службы материально-технического снабжения и сбыта; потребители готовой продукции.

Поставщики материалов. Физические и юридические лица, поставляющие сырье, материалы, топливо и др. на предприятие.

Склады. Выполняют роль «буферной емкости».

Транспорт. В организации материальных потоков транспорт выполняет функцию установления непосредственных связей между элементами логистической цепи.

Подразделения логистики призваны не только определять потребность производства в необходимых материалах и осуществлять сбыт готовой продукции, но и быть способными сглаживать возможные колебания спроса и предложения на товары, сырье, услуги.

Потребители. Главной задачей логистики в отношении потребителей является техническое обслуживание выпускаемой продукции и оказание эффективной помощи в организации ее использования.

Таким образом, организация материальных потоков обеспечивает формирование процесса товародвижения путем установления отношений между звеньями логистической цепи, обусловленных продвижением материалов от источника сырья до потребителя готовой продукции

Сущность организации материальных потоков состоит в объединении отдельных звеньев и стадий товародвижения, в установлении необходимых связей между ними и обеспечении взаимодействия с целью минимизации затрат по выполнению заказов при условии их своевременного и качественного исполнения.

Поскольку процесс товародвижения разворачивается на определенной территории и протекает во времени, можно говорить об организации материальных потоков в пространстве и во времени.

Главной сущностной характеристикой организации материальных потоков в пространстве является логистическая структура предприятия. Термин «логистическая» используется для того, чтобы выделить из всего множества связей, возникающих при изготовлении продукции и ее реализации, те, которые характеризуют процессы закупки, преобразования и распределения ресурсов как целостную систему. Под логистической структурой понимается совокупность физических и юридических лиц, участвующих в формировании и управлении движением материалов.

Различают три формы организации движения материальных потоков.

Накопительная, при которой для нормальной работы цехов в их составе предусматривается комплекс складов. Материалы перемещаются внутри цеха с поступлением заявок на материалы с участков партиями произвольной величины.

Движение материальных потоков можно проследить по стадиям.

• 1. Между операциями технологического процесса (участками) заготовки хранятся на межоперационном складе.
• 2. Готовые детали поступают в сборочный цех и накапливаются на складе цеха.
• 3. Для хранения и выдачи на сборку купленных комплектующих служит склад.
• 4. Собранные и испытанные изделия поступают на склад готовой продукции, где осуществляют комплектование необходимой документацией, упаковку и подготовку к отправке потребителю.

Основным достоинством данной формы организации движения материальных потоков является возможность накопления большого объема материала на входе и выходе системы, что обеспечивает, с одной стороны, надежность поступления необходимых деталей и заготовок, комплектующих в производство, с другой стороны, гарантирует выполнение срочных заявок потребителей продукции.

Недостаток накопительной формы движения материалов состоит в том, что наличие разветвленной системы транспортных трасс и большого числа складов затрудняет управление движением материальных потоков и контроль за запасами. Отмеченное приводит к большим потерям, связанным с иммобилизацией средств и материалов, и требует значительных капитальных вложений и создания системы складов.

Транспортно-накопительная. Предполагает наличие комбинированной транспортно-складской системы (ТСС), которая объединяет определенное число рабочих мест (участков) путем установления связи каждого рабочего места (участка) с любым другим посредством информационного и материального потоков. При этом процессы механообработки (сборки), контроля, подготовки производства, складирования и резервирования материалов объединяются с помощью ТСС в единый процесс производства.

Управление движением материального потока происходит по схеме: поиск необходимой заготовки на складе, транспортировка заготовки к станку, обработка, возвращение детали на склад. Накапливание материала осуществляется в центральном складе или децентрализовано на отдельных рабочих участках. В первом случае склад обслуживает несколько производственных подразделений и используется как резервный накопитель между началом и концом обработки детали. Во втором случае склады создаются на отдельных участках и служат для компенсации отклонения во времени при транспортировке и обработке детали. В отдельных случаях используется смешанная ТСС, предполагающая наличие как центрального склада, так и резервных накопителей на рабочих участках. Транспортирование деталей осуществляется по одной из схем, представленных на рис. 18.

Достоинством данной формы организации движения материальных потоков является уменьшение объема запасов на рабочих местах за счет создания ТСС, сокращение длительности производственного процесса посредством устранения перерывов между составляющими цикла производства; постоянный контроль за запасами.

К числу недостатков можно отнести следующие: транспортно- накопительная форма эффективна для групп конструктивно и технологически однородных деталей, что, во-первых, сужает область ее применения, во-вторых, вызывает необходимость проведения комплекса подготовительных работ; данная форма требует значительных капитальных вложений в создание автоматизированной системы управления ходом производства.

Рис. 18.

Система нулевого запаса. Предлагает поддержание минимального запаса на каждой технологической стадии - основана на сочетании системы «промежуточный склад - резервный накопитель» и метода регулирования запасами «Канбан».

В отличие от традиционного производства, в котором склад является местом хранения материалов, полуфабрикатов, готовых изделий, в системе нулевого запаса он служит для промежуточного хранения материалов, деталей и узлов, которые не могут быть поставлены и изготовлены точно в срок. Такие склады создаются на каждом из этапов движения материалов: закупка, производство, сбыт продукции (рис. 19) и являются средством централизованного планирования производства на уровне предприятия.

Резервные накопители используются для выполнения функций децентрализованного управления изготовлением изделий, таких как снижение влияния неисправностей, синхронизация работы производственных участков или отдельных рабочих.

Рис. 19.

Схема рис. 19 соответствует форме «нулевого запаса»:

• - движение материала; Д - склад сырья;
• ? - производственный склад; Д - сбытовой склад.

Отмеченные условия производства позволяют свести к «нулю» запас материала на всех стадиях его движения. Данная форма организации перемещения материалов ориентирует предприятия, с одной стороны, на запросы рынка (потребителя), а с другой - на минимальный и нормативный производственный запас. Однако использование ее на отечественных предприятиях затруднено из-за отсутствия устойчивой системы снабжения необходимыми материалами, низкого уровня компьютерного управления ходом производства.

Рис. 20.

Организация перемещения материалов является одним из наиболее важных условий производства, поскольку позволяет объединить отдельные стадии производства (рис. 21).

Рассмотрим механизм функционирования «тянущей» системы управления материальными потоками на примере.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 ед. изделий. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления такого же количества заготовок, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Раскроем пример на схеме (рис.1).

Рис.1.

Достоинствами метода является создание саморегулирующейся (в разумных пределах) системы, при этом не требуется поддержки со стороны компьютерной информационной системы предприятия - система карточек может работать и без нее.

Однако этот метод отлично подходит для конвейерных производств и для применения в дистрибуции со стабильным (предсказуемым) спросом. Но в условиях большей неопределенности и неточности прогнозирования (разные источники называют допустимыми не более +10% отклонения от расчетного ритма производства) он начинает давать сбои, поскольку требуется пересчитывать размеры карточек-партий, задействовать дополнительную рабочую силу и т.д.

логистический управление тянущий

Заключение

Организация материальных потоков и управления ими на предприятии неразрывно связаны между собой и образуют систему. Так, перемещение материалов в процессе выполнения полученных заказов невозможно без управления, которое осуществляется путем распределения материальных ресурсов, планирования хозяйственных связей и т.п., и вместе с тем требует определенной организации: обеспечение ритмичного выполнения поставок, выбора оптимальной системы транспортировки материалов и т.п. В процессе организации достигается объединение элементарных потоков и создаются условия для эффективного функционирования производственной логистической системы. Управление материальными потоками обеспечивает постоянный контроль за ходом выполнения производственных заказов и оказывает необходимое воздействие на логистическую систему с тем, чтобы удерживать ее параметры в заданных пределах для достижения поставленных перед предприятием целей.

Различают несколько систем управления материальными потоками, одна из них система Канбан. Основным принципом работы этой системы является выявление и устранение в производственном процессе узких мест или критических ресурсов. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и т.д.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Введение

1. Определение производственной логистики

2. Сущность управления материальными потоками

3. «Толкающая система» управления

4. «Вытягивающая система управления»

5. Логистические концепции организации управления производства

6. Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве

Заключение

Список используемой литературы

Введение

На многих предприятиях в условиях жесткой конкуренции компании стремятся сократить свои затраты на производство. Качественное комплектное и своевременное производство - это и есть на самом деле цель производственной логистики. Но как эта цель достигается? Стандартные методы - это сокращение производственного цикла и максимальное снижение затрат на производство. Возможно, такова ситуация только в России, но именно здесь оптимизация предприятий строится именно таким образом.

В этой связи хочется отметить, что производственная логистика изначально представляет собой точное следование хозяйственному договору, в результате чего и появляется возможность качественного комплектного и своевременного производства. Регулярное обновление оборудования и повышения квалификации рабочего персонала также следует отнести к современной стратегии развития предприятий. Понятие материального потока является ключевым в логистике. Материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования и выполнения других материальных операций с сырьем, полуфабрикатами и готовыми изделиями начиная от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя.
Материальные потоки могут протекать между различными предприятиями или внутри одного предприятия. Прежде чем формулировать определение материального потока, разберем конкретный пример материального потока, протекающего внутри склада торговой оптовой базы.

Материальным потоком называются грузы, детали, товарно-материальные ценности, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических операций и отнесенные к временному интервалу.
Выделение всех операций на пути продвижения грузов, деталей, товарно-материальных ценностей через транспортные, производственные, складские звенья позволяет увидеть общий процесс продвижения изменяющегося продукта к конечному потребителю; проектировать этот процесс с учетом потребностей рынка.

Размерность материального потока представляет собой дробь, в числителе которой указана, единица измерения груза (штуки, тонны и т. д.), а в знаменателе - единица измерения времени (сутки, месяц, год и т. д.). В нашем примере размерность материального потока - тонн/год.
При осуществлении некоторых логистических операций материальный поток может рассматриваться для заданного момента времени.
Тогда он превращается в материальный запас. Например, операция транспортировки груза железнодорожным транспортом. В тот момент, когда груз находится в пути, он является материальным запасом.
Материальные потоки определены как грузы, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических операций. Большое разнообразие грузов и логистических операций осложняет изучение и управление материальными потоками. Решая конкретную задачу, необходимо четко обозначить, какие именно потоки исследуются. При решении одних задач объектом исследования может быть груз, рассматриваемый в процессе приложения большой группы операций. Например, при проектировании распределительной сети и определении количества и размещения складов. При решении других задач - например, при организации внутрискладского логистического процесса, детально изучается каждая операция.

Определение производственной логистики

Актуальность рассмотрения производственной логистики как отдельной функциональной подсистемы состоит в том, что в последние годы отмечена тенденция к сокращению сферы массового и крупносерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования, гибких переналаживаемых производственных систем. Производители получают все больше заказов на производство небольших партий и даже единичных изделий. При этом со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий срок (сутки, час) с высокой степенью гарантий. Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий.

Производство является одной из основных сфер логистики, занимающей центральное место в компании.

Управление материальными и информационными потоками на пути от склада материальных ресурсов до склада готовой продукции называется производственной логистикой.

Цель производственной логистики заключается в точной синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях.

Задачи производственной логистики отражают организацию управления материальными и информационными потоками не просто внутри логистической системы, а в рамках процесса производства.

В организационном отношении часть логистической системы, к которой относится управление производственными потоковыми процессами, образует производственную логистическую подсистему, которая является интегрированной совокупностью элементов в общей структуре действующей логистической системы.

Производственные логистические подсистемы генерируют материальные потоки и задают ритм работы других подсистем. Они определяют потенциальные возможности адаптации логистических систем к изменениям окружающей среды. Кроме того, производственные логистические подсистемы обусловливают способность смежных подсистем самонастраиваться в соответствии с текущими целевыми установками. Гибкость производственных логистических подсистем обеспечивается за счет гибкости производства и профессионализма обслуживающего персонала. Функционирование логистических подсистем основного производства должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки производственных программ, планов и взаимодействий всех подразделений логистической системы.

Особый статус процесса производства по отношению к другим видам производственно-хозяйственной деятельности предопределяет специфику производственной логистики как единственной сферы, в которой материальный поток выражается в трех материальных формах. На этапе входа в подсистему - в виде сырья, материалов, комплектующих, на стадии выхода из подсистемы производственной логистики в подсистему распределительной логистики - в виде готовой продукции. А в течение самого процесса производства - в виде полуфабрикатов.

В некоторых случаях сменяемость форм материального потока происходит в двух-трех производственных операциях за короткий промежуток времени.

Сущность управления материальными потоками

Управление материальным потоком в производственном процессе носит название логистики материалодвижения и осуществляется способами, основанными на двух принципиально различных подходах. Первый подход получил название "толкающая (выталкивающая) система", а второй - "тянущая (вытягивающая) система".

Для осуществления многопередельного производства необходим задел продукции на случай запаздывания доставки продукта между участками и цехами. При этом под заделом понимают запас полуфабрикатов, деталей или сборочных единиц, обеспечивающий бесперебойную работу всех производственных подразделений предприятия. По назначению заделы делятся на технологические, оборотные, транспортные и страховые.

Технологический задел - это детали и сборочные единицы, которые находятся непосредственно в обработке или на контроле. Его величину определяют числом рабочих мест и числом обрабатываемых ими контрольных партий деталей и сборочных единиц.

Оборотный задел представляет собой запас деталей и сборочных единиц, создаваемый на рабочих местах для организации непрерывной работы.

Транспортный задел - это совокупность деталей и сборочных единиц, которые в текущий момент находятся в процессе перемещения с одного рабочего места на другое или от одного производственного цеха (участка) к другому.

Страховой задел создается в производственной логистике при выходе из строя оборудования или при обнаружении брака на производстве, а также в других подобных случаях.

Для осуществления процесса управления составляются различные производственные графики для всех этапов производственного процесса - как для изготовления узлов, агрегатов и комплектующих, так и для сборочного конвейера. В этом случае используется так называемая система "выталкивания", сущность которой заключается в следующем.

Материальные ресурсы, поступающие на рабочие места или производственный участок, данными субъектами у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток выталкивается каждому последующему адресату строго по распоряжению (команде), поступающему из центра управления локальным (цех, участок) или общим (предприятие) производством.

По мере готовности детали проходят путь от предшествующей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае трудно быстро перестроиться при сбоях в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. Кроме того, при использовании данной системы управления на протяжении месяца приходится неоднократно изменять производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто очень затруднительно.

Наиболее известными апробированными логистическими моделями систем данного типа являются MRP-I, MRP-II и др.

Толкающие системы управления

"Толкающие" системы управления материальными потоками характерны для традиционных способов организации производства. Первые разработки логистических систем, адаптирующих традиционные и современные подходы, появились в 60-е гг. Они позволяли не только согласовывать, но и оперативно корректировать планы, программы и алгоритмы действий всех структурных подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых, с учетом динамичности внешних и внутренних воздействий в реальном масштабе времени.

Логистическая организация производственно-хозяйственной деятельности с помощью этих систем стала возможной благодаря массовому распространению вычислительной техники и современных информационных технологий. Несмотря ни на то что толкающие системы в состоянии управлять функционированием разной степени сложности производственно-хозяйственных механизмов, объединяя все их элементы в единое целое, в то же время они имеют ограниченные возможности. Характеристики передаваемого от звена к звену материального потока оптимальны в той степени, в какой центр управления способен его учесть, оценить и скорректировать. Основным недостатком данной системы является высокая стоимость программного, информационного и материально-технического обеспечения.

Кроме того, при такой системе у предприятия должны иметься материальные запасы на всех стадиях производства, чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтому данная система предполагает создание внутренних статичных потоков между различными технологическими этапами, что часто приводит к замораживанию материальных средств, установлению излишнего оборудования и привлечению дополнительных рабочих.

"Толкающие" (выталкивающие) системы нашли применение не только в сфере производства (в производственной логистике), но и в сфере обращения как на стадии осуществления закупок, так и реализации готовой продукции.

В процессе материально-технического обеспечения толкающая система представляет собой систему управления запасами на всем протяжении логистической цепи, в которой решение о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимается централизованно.

При реализации готовой продукции толкающая система проявляется как стратегия сбыта, направленная на опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях. Помимо организационных и управленческих функций современные варианты толкающих логистических систем позволяют успешно решать различные задачи прогнозирования. Для этих и других целей широко используются методы исследования операций, в том числе имитационное моделирование.

Большинство систем управления производством принадлежат в настоящее время к выталкивающим, и чем крупнее такая система, тем характернее становится для нее следующее.

1. При резких изменениях спроса или задержках в процессе изготовления практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасы или даже затоваривание.

2. Управленческому персоналу очень трудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки и параметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план должен предусматривать создание избыточных страховых запасов.

3. Любые оперативные, срочные изменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительность производственно-логистических операций вызывают большие осложнения, поскольку рассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.

Вытягивающая система

"Вытягивающая" система была задумана как средство решения подобных проблем. Добиться этого можно, если будут созданы условия простого и надежного обеспечения подачи изделий точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления на следующий участок. Тянущие (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую по мере необходимости.

В данном случае жесткий график отсутствует, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждый участок "вытягивает" с предшествующего. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляются изменения графика работы.

В процессе функционирования данной системы центр управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущие производственные задания. Производственная программа каждого предыдущего технологического звена задается параметрами заказа, поступающего с последующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи. Основные цели "вытягивающей" системы:

Предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;

Сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;

Максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления, т. е. предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством и материальными запасами.

Преимущество "тянущих" (вытягивающих) систем - они не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Объясняется это тем, что централизованное регулирование производственных логистических процессов ограничено.

К "тянущим" (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ. Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых "узких мест".

В качестве критических могут выступать запасы материальных ресурсов, незавершенное производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные мощности и др. От эффективности использования критических ресурсов в основном зависит и эффективность логистической системы в целом, а остальные (некритические) ресурсы на функционирование системы практически не оказывают существенного влияния. Многие специалисты в области логистики считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той лишь разницей, что система ОРТ препятствует возникновению "узких мест" в логистической сети "снабжение-производство", а система KANBAN может эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Главные принципы "вытягивающей" системы:

1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.

2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.

Необходимые требования для реализации "вытягивающей" системы:

Установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;

Отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;

Постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.

В сфере обращения широко применяются как толкающие системы, так и тянущие.

На стадии закупок они образуют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов.

При реализации готовой продукции "тянущая" (вытягивающая) система представляет собой стратегию сбыта, направленную на опережающее по отношению к формированию товарных запа-: сов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном звене.

Логистическая концепции организации управления производством

В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства регулировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, а запасы готовой продукции создавались, по существу, "на всякий случай". Недостатки такой организации производства были очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что не востребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, такие товарные запасы ограничивают возможность фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма становится консервативной, ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете, это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой и технической политики.

Организация и управление производством в соответствии с традиционной концепцией стремятся к поддержанию высокой степени использования оборудования и к снижению производственных затрат. За соответствующими показателями во время всего производственного цикла осуществляется текущий контроль. На основании результатов контроля этих показателей осуществляются те или иные управленческие мероприятия.

Традиционная концепция управления ходом производства исходит из того, что производимый товар изготавливается на основании уже проведенного высшим руководством фирмы анализа рыночной конъюнктуры. Поэтому предполагается, что продукция данного ассортимента и в данном объеме рано или поздно будет реализована. При таком подходе цели управления производством носят локальный и конкретный характер: максимальная загрузка оборудования и недопущение его простоев, стремление к выпуску наименьшего числа партий продукции наибольшего объема, к постоянному повышению производительности, в том числе и за счет допущения определенного процента брака и узкой специализации производственного персонала.

Реализация таких свойств гибкости, которыми должно обладать современное производство, достигается с помощью логистического управления.

Логистические принципы управления производством требуют соотносить показатели с эффективностью, полученной от реализации продукции. Иными словами, учитываются ассортимент, объемы и сроки реализации и достижимые при этом цены. Возможность адекватного повышения объемов производства, т. е. количественная гибкость, обеспечивается путем создания внутренних резервов рабочей силы и производственных мощностей, включая резервы оборудования.

В условиях удовлетворения и создания рыночных потребностей при наличии конкуренции поступление заказов от потребителей является непредсказуемым и может изменяться, т. е. возрастать или уменьшаться и приобретать новые качества. Удовлетворять такие колебания потребительского спроса только за счет наличия товарных запасов высшее руководство фирмы не сможет. Более того, эти запасы лишают его инициативы и делают консервативным.

Логистическая концепция организации производства включает следующие основные положения:

Отказ от избыточных запасов;

Отказ от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций;

Отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;

Устранение простоев основного оборудования;

Обязательное устранение брака;

Устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

Система MRP

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания... MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основными целями МRP систем являются:

1)удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

2) поддержание низких уровней запасов;

3) планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.

Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.

Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

Применение MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;

Возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

Нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;

Большое количество отказов в системе из-за слишком комплексного ее характера и большой размерности.

Система DRP

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP — это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнении для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ошибок приходится иметь определенные страховые запасы в дистрибутивных центрах. Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между дистрибьютивными центрами и другими звеньями в системе. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в системе DRP. В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки продукции потребителям.

Логистическая концепция « just - in - time »

Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» — J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии — конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.

J I T — это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрнбьюции основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

Взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.

Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.

В практической реализации концепции J I T ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию J I T и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса ипоследующего сервиса.

Современные J I T технологии и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и дистрибутивных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы тотального статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п.

Система KANBAN

Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.

Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:

Рациональная организация и сбалансированность производства;

Тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;

Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек; отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

KANBAN — это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

Система ORT

ORT относится к классу “тянущих” микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети “снабжение-производство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.

Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве

Известно, что 95 - 98% времени, в течение которого матери-ал находится на производственном предприятии, приходится на выполнение погрузочно-разгрузочных и транспортно-складскпх работ. Этим обусловливается их значительная доля в себестои-мости выпускаемой продукции.

Логистический подход к управлению материальными пото-ками на предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм Бош—Сименс, Мицубиси, «Дженерал моторс» один процент сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.

Перечислим слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии.

1. Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.

2. Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.

3. Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы.

4. Оптимизируются запасы — одна из центральных проблем логистики. Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использования значительной части материально-техни-ческой базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм За-падной Европы, использующих современные логистические ме-тоды организации производства (систему Канбан), показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производствен-ные запаса на 50%.

5. Сокращается численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ.

6. Улучшается качество выпускаемой продукции.

7. Снижаются потери материалов. Любая логистическая oneрация — это потенциальные потери. Оптимизация логистических операций — это сокращение потерь.

8. Улучшается использование производственных и складских площадей. Неопределенность потоковых процессов заставляет резервировать большие добавочные площади. В частности, при проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоко-вых процессов вынуждает на 30% увеличивать площади склад-ских помещений.

9. Снижается травматизм. Логистический подход органически вписывает в себя систему безопасности труда.

Заключение

Логистика в России, как наука начала развиваться сравнительно недавно (около 2-х лет назад), но уже сейчас можно говорить о ее значимости на предприятии. В современных рыночных условиях, когда рынок ориентирован на покупателя, становится нерационально использовать традиционную концепцию производства, и все больше предприятий склоняются к логистической концепции.

Логистика занимается управлением материальными и информационными потоками. Применение систем управления материальными потоками в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. В данной курсовой работе были рассмотрены наиболее распространенные системы управления материальными потоками. Какую из данных систем выбрать и использовать для эффективной работы зависит от каждого конкретного предприятия, его внешних и внутренних условий.

Анализ XYZ и другие способы прогнозирования помогают логистике оценить расход материалов и рационально их использовать, не расходуя лишние денежные средства на невостребованные запасы.

На рынке труда уже появляется спрос на специалистов такого профиля. Возможно в скором будущем профессия «логистик» будет входить в десятку наиболее престижных и пользующихся спросом специальностей.

В сфере обращения широко используются как толкающие системы, так и тянущие. На стадии закупок они формируют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений при пополнении запасов. При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система выступает стратегией сбыта, направленной на опережающее по отношению к формированию запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном торговом.

Анализ системы управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес»

производственный логистика материальный поток оптимизация

Логистическая система на ОАО «Арес» характеризуется, в первую очередь, отсутствием отдела логистики как такового. На предприятии существует должность Заместителя Управляющего директора по закупкам и логистике, в подчинении которого находятся следующие отделы: Отдел материально-технического снабжения (ОМТС), Отдел внешней комплектации (ОВК), транспортный цех (ТЦ) и система складов. Выделенного в отдельную структурную единицу Отдела логистики, как и должностей логистов, не существует.

Однако логистические цепи, логистическая среда, разумеется, на ОАО «Арес» имеется и некоторые логистические функции выполняют вышеуказанные подразделения .

Рассмотрим работу каждого из них.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Арес». ОМТС непосредственно подчинен заместителю Управляющего директора Общества по закупкам и логистике.

Основные цели и задачи данного отдела:

• 1) комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности Общества материальными ресурсами;
• 2) обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей;
• 3) контроль хранения, учета и движения материалов;
• 4) контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.

Организационная структура управления ОМТС представлена в Приложении 1.

Основные функции ОМТС:

• 1) подготовка и организация заключения ОАО «Арес» договоров с поставщиками на поставку сырья и материалов в объемах, необходимых для выполнения плана производства, а также контроль их выполнения;
• 2) надлежащее оформление отгрузочных документов;
• 3) планирование обеспечения производства материальными ресурсами в соответствии с предусмотренными договорами сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производства;
• 4) ведение работы по оптимизации структуры поставщиков сырья и материалов, установлению длительных прямых связей с предприятиями-поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки;
• 5) подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов. Правильное оформление товаро-транспортных документов и путевых листов;
• 6) контроль за рациональным использованием материальных ресурсов в Обществе, соблюдением норм расхода материалов всеми службами;
• 7) участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Осуществление контроля и подготовка отчетности;
• 8) организация количественного и качественного контроля поступивших материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления;
• 9) проверка соответствия стоимости заявленных и израсходованных материалов планируемым затратам по смете производства;
• 10) выявление излишних и неликвидных материалов, подготовка предложений по их реализации в установленном порядке;
• 11) ведение оперативного учета по снабженческим операциям;
• 12) участие в проведении работ по применению наиболее экономичных видов материалов и заменителей дефицитных и дорогостоящих материалов.

Отдел закупок комплектующих и инструмента (ОЗКиИ) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Арес». Подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Структура отдела представлена в Приложении 2.

• 1) комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия в комплектующих и инструменте;
• 2) соблюдение оптимальных размеров производственных запасов комплектующих и инструмента, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением комплектующих и инструмента;
• 3) контроль правильности хранения, учета и движения комплектующих и инструмента;
• 4) выполнение работ по намеченным целям ОЗКиИ в области качества, экологии, охраны труда, социальной ответственности.

Отдел внешней комплектации (ОВК) является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Организационная структура ОВК представлена в Приложении 3.

Основные цели и задачи отдела:

• 1) своевременное, равномерное и комплектное обеспечение акционерного общества полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
• 2) контроль за рациональным использованием полуфабрикатов и комплектующих изделий.

Транспортный цех (ТЦ) является самостоятельным структурным подразделением. Основные цели и задачи отдела:

• 1) обеспечение необходимыми качественными перевозками и специальной техникой всех подразделений ОАО «Арес» согласно нормам, графиков и заявок;
• 2) своевременная и качественная отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта для обеспечения выполнения плана по объему продаж;
• 3) улучшение использования транспортных средств, правильная эксплуатация, своевременное обеспечение, проведение ремонта и обслуживания подвижного состава.

Основные функции транспортного цеха ОАО «Арес» следующие:

В области производственно-технической деятельности:

• 1) выделение автотранспорта всем подразделениям согласно их заявок, графиков для выполнения различных перевозок и услуг;
• 2) отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
• 3) участие в разработке и составлении планов, графиков транспортного обслуживания подразделений и организаций в целом;
• 4) участие в разработке организационно-технических мероприятий по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, внедрению прогрессивных видов перевозок и снижению транспортных расходов, а также участие во внедрении механизации при погрузочно-разгрузочных работах;
• 5) организация и проведение аттестации руководителей, специалистов, а также проведение технического осмотра транспорта;
• 6) обеспечение сохранности транспортных средств, сооружений и других материальных ценностей цеха;
• 7) проведение ремонта автомобильного, железнодорожного транспорта;
• 8) создание безопасных условий труда для работников цеха;
• 9) предъявление претензий в связи с просрочкой доставки грузов железнодорожным транспортом.

В области экономии, планирования, учета и отчетности:

• 10) систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для управления использованием производственных фондов цеха;
• 11) ведение оперативного и бухгалтерского учета, ведение табельного учета;
• 12) подготовка и предоставление отчетов, справок и докладов по всем вопросам, связанным с деятельностью цеха.

В области подбора, расстановки и использования кадров, организации труда и заработной платы:

• 13) участие в комплектовании, подборе, расстановке кадров в соответствии со специальностью и квалификацией;
• 14) обеспечение работников цеха спецодеждой, защитными средствами и приспособлениями, создание необходимых производственных и бытовых условий согласно действующим нормам;
• 15) организация совмещения профессий и функций работниками цеха.

В области материально-технического обеспечения:

• 16) согласование ежемесячной поставки материалов, инструмента, комплектующих изделий, запасных частей, услуг по ремонту и техническому обслуживанию транспорта и других услуг, необходимых цеху, оформление заявок;
• 17) проведение инвентаризации и организация учета по всем операциям, связанным с приходом, движением и расходом материальных ценностей по цеху.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Главной задачей работы отдела является формирование плана производства.

Для обеспечения непрерывного производственного процесса на ОАО «Арес» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.

Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зданий и сооружений, в которых располагается его цех (участок). Ответственными за эксплуатацию оборудования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет энерго-ремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования.

Для завоза сырья и материалов, отгрузки продукции используется автомобильный транспорт предприятия и сторонних организаций. А также отгрузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами.

Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции - на основании заявок отдела продаж.

Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется помощником технического директора по энергосбережению и отделом материального нормирования. На основании плана выпуска продукции рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщиками.

Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения качества труда персонала и его удовлетворенности своей работой руководители структурных подразделений управляют производственной средой.

В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и месячный), который утверждается генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов - их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

Порядок управления материальными потоками в производстве ОАО «Арес» имеет следующие особенности.

План производства товарной продукции формируется на год с равномерной разбивкой по кварталам. Потребность в производстве титановой продукции определяется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), планово-экономическим управлением при участии управления маркетинга и сбыта на основании прогноза продаж и необходимости загрузки производственных мощностей (персонала предприятия). Приоритет в принятии решений при формировании производственной программы принадлежит ПДО. Формирование плана производства завершается в ноябре/декабре месяце предшествующего периода. Сформированный план производства утверждается генеральным директором и передается в отдел материально-технического снабжения для оценки годовой потребности в материалах и комплектующих изделиях.

Квартальное планирование производства товарной продукции производится по схеме формирования годового плана, с учетом факта выполнения плана предыдущего квартала. В случае невыполнения плана предыдущего квартала первоначальный квартальный план корректируется в сторону увеличения.

Подетальное планирование движения деталей, сборочных единиц собственного производства в разрезе отправитель/получатель производится специалистами на основании квартального плана производства. Подетальное планирование делается с учетом остатков и заделов в цехах основного производства. Для выверки остатков в течение месяца производится сверка движения деталей и узлов собственного производства и корректировка неверных остатков.

Необходимость в реализации диспетчерских функций возникает по причине несоответствия планируемого и фактического выпусков готовой продукции. В связи с этим требуется корректировка квартального плана и оперативное управление производством в течение очередного месяца. При изменении квартального плана производства ПДО автоматически рассчитывает отклонения и производит корректировку ранее сформированных планов и ежемесячно вручную разрабатывает производственные графики сборки и сдачи продукции на каждый рабочий день. Разработанные графики доводятся до цехов, и ПДО осуществляет контроль за их выполнением. Ежедневно начальники цехов по телефону отчитываются за выполнение производственных графиков.

На основе анализа существующих проблем, можно сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производстве:

• - организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции;
• - снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками;
• - повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции;
• - снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока;
• - создать конкурентоспособную систему управления производством с учетом прогрессивной мировой практики и в соответствии с международными стандартами, методиками.

Таким образом, видно, что на ОАО «Арес» реализуются многие логистические функции, однако единого информационного пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей не существует. Поэтому одним из направлений совершенствования структуры логистической системы ОАО «Арес» являются мероприятия по внедрению отдела логистики на предприятии.