Какую наценку делают рестораны? Ценообразование на Наценка в кафе на блюда

Математика меню (Ежемесячная колонка в Ресторанных Ведомостях, апрель 2011)

Мы подошли к очередному этапу создания ресторана - разработке его карты. Можно предположить, что все здесь просто. Взял на работу понравившегося шеф-повара, провел серию дегустаций, установил необходимую наценку - и все. Но, увы, при таком подходе вы получите в лучшем случае нерабочее меню. А в худшем он обернется для вас существенным снижением финансовых показателей ресторана. Попробовав этого избежать и обратившись к интернету, что вы увидите? Принцип разработки меню, основанный на анализе блюд, который придумали американцы в восьмидесятых годах. Рабочие «лошадки», «собачки» и прочий зоопарк. Определенное рациональное зерно в таком подходе есть, он работает в масштабах предприятий и торговых сетей. Но в реалиях ресторана это все равно, что молотком ремонтировать микроскоп. Слишком поверхностно. Конечно, каждый решает для себя сам, по каким принципам формировать меню. Не претендуя на академичность, хочу рассказать, на что обращаю внимание я.

Факторов, учитываемых мною при формировании меню, множество. Все зависит от концепции ресторана. Это и размер меню, его сбалансированность, возможность длительного хранения продуктов и заготовок, время приготовления блюд и величина порций. Давайте остановимся на одном из самых важных пунктов - на формировании цен.

Определяя конечную стоимость каждого блюда в меню, нельзя просто взять и сделать одинаковую наценку на все позиции. Дело в том, что цены на разные категории блюд (салаты, супы, горячее, десерты) должны находиться в определенном диапазоне, соответствующем концепции всего заведения и его сегменту. В демократичной пивной бессмысленно вводить стейк рибай из говядины Prime, который будет стоить в три раза больше всех остальных горячих блюд. Получится перекос, которого допускать нельзя. Если все же очень хочется предложить гостям именно это блюдо, придется сделать на него наценку не в 300 процентов, как на соседние позиции меню, а в 100 и выбрать говядину категории все же не Prime, а Choice.

Варьируя цены на разные блюда, я регулирую общую себестоимость, удерживая ее на заданном уровне. Допустим, в меню шесть салатов: «Цезарь» (себестоимость 38 рублей), мясной (58), салат из копченой утки (75), овощной (25), салат из тунца (55) и из морепродуктов (98). Чтобы не отпугнуть гостей, диапазон цен на салаты в демократичном ресторане будет, предположим, от 190 до 350 рублей. При таком разбросе себестоимости нельзя делать одинаковую наценку на все салаты. Прежде всего необходимо понять, какие из них будут продаваться. Из нашего набора самый ходовой - «Цезарь», поэтому и наценку на него я устанавливаю высокую. Напротив, на какие-то редко заказываемые салаты можно сделать небольшую наценку, что хорошо отразится на общем виде карты. Дело в том, что, когда гость смотрит на цены, он фиксирует весь разброс (даже если в конечном итоге предпочтет «Цезарь»), поэтому пара позиций с низкой ценой сделает меню в целом более привлекательным.

Исходя из этого, я поставил бы следующие цены. Салат из морепродуктов - 340 рублей (350 - более круглое, а значит, более пугающее число), «Цезарь» - 240, овощной - 190. Цены на остальные салаты распределяются в том же диапазоне. Получается, что наценка на салат из морепродуктов составит примерно 250 процентов, а на «Цезарь» - 530, но его будут заказывать намного больше, так что в целом этот раздел меню окажется высокорентабельным. В принципе, «Цезарь» может вынести наценку и в 600 процентов.

Здесь может возникнуть, казалось бы, закономерный вопрос: а нельзя ли заполнить меню только ходовыми блюдами и поставить на все высокую наценку? Ответ: нельзя. Дело в том, что блюда я предпочитаю делить на два вида: продаваемые, то есть популярные и известные всем, вроде того же «Цезаря» или «Греческого» салата, и ассортиментные, то есть украшающие меню, придающие ему индивидуальность. Если заполнить меню только ходовыми блюдами, есть риск обезличить ресторан. Здесь стоит оговориться, что это в разной степени применимо к разным концепциям. Чем больше проходимость заведения и чем ниже его средний чек, тем меньше необходимость в ассортиментных блюдах, и наоборот - чем дороже и эксклюзивнее ресторан, тем больше в его меню должно быть интересных авторских блюд, на которые будут ходить постоянные гости. Если попытаться вывести среднее арифметическое соотношение этих двух категорий для демократичного ресторана средней руки, получится примерно 70/30 (продаваемые/ассортиментные).

Таким образом, ценообразование складывается из трех факторов. Первый: какую общую наценку вы хотите видеть в своем ресторане? Второй: какие цены приемлемы для ваших гостей? И третий: какое количество тех или иных блюд они станут заказывать? Из этих трех компонентов и должна складываться конечная цена на каждую конкретную позицию. Впрочем, не стоит забывать о конкурентах: внимательно изучив их предложения, мы найдем то, чем ресторан сможет выгодно выделиться на фоне остальных.

Еще один плюс креативных, авторских блюд - при условии низкой себестоимости на них можно сделать высокие наценки. Все знают, из чего состоят «Цезарь» или каре ягненка и сколько они примерно могут стоить. Сделать такой же вывод в отношении блюда с интригующим названием и необычным перечнем ингредиентов гостю гораздо труднее - ему просто не с чем сравнивать. Аналогичный прием эффективен и при составлении винной карты: если у вас есть редкие позиции, а лучше - вообще эксклюзивная партия вина, которого в России нет совсем, и при этом оно не очень дорогое, можно ставить на него приличную наценку и при правильном позиционировании продавать с большой выгодой для себя. При этом, конечно, нужно быть уверенным в его хорошем качестве, потому что дорого продавать плохое неизвестное вино, выдавая его за редко встречающийся эксклюзив, однозначно нельзя, да и к тому же опасно. Высокая наценка на неизвестные вина, кроме того, позволит вам компенсировать сниженную наценку на общеизвестные позиции, что сыграет вам на руку, вызывая доверие и благодарность гостей. Однако, повторюсь, эти неизвестные позиции нужно уметь правильно представить, описать и продать, иначе их просто не будут заказывать, и вся математика окажется неприменима и принесет только убытки.

По ее размеру несложно понять, на какую чистую прибыль рассчитывать, если товар уйдет к покупателю по установленной бизнесменом стоимости. Самое главное отличие маржи от торговой наценки – первая не может быть выше закупочной цены на продукцию, то есть не превышает 100%, таким образом, маржа по умолчанию превращается в наценку. В 2018 году в розничной торговле имеет место коэффициент наценки, позволяющий отразить соотношение розничной стоимости к закупочной цене, однако определяется он не в процентах, а в абсолютном значении, применяясь исключительно для простых вычислений. В нашем примере коэффициент приравнивается к 2,5. Какой должна быть торговая наценка Когда предприниматель определяет, какой будет наценка на товар в розничной торговле. Следует учитывать множество издержек, с которыми приходится сталкиваться, начиная с периода закупки продукции и заканчивая выставлением отпускной цены.

Максимальная наценка на отечественный алкоголь в общепите — 60 %

Решение данного вопроса продолжает обсуждаться на правительственном уровне, против инициативы Минфина выступают Минздрав и Роспотребнадзор. В Минздраве опасаются увеличения объемов потребления алкоголя, что приведет к ухудшению здоровья граждан. Продажа алкоголя в следующем году будет осуществляться через ЕГАИС.
Единая система учета позволит оперативно контролировать торговые операции на алкогольном рынке и минимизирует масштабы реализации поддельного алкоголя. Продажа пива с 1 января 2018 года также будет осуществляться через ЕГАИС, однако в данном случае предприниматели смогут не оборудовать торговые точки специальными сканерами. Еще одно новшество, которое может вступить в силу в 2018 году – торговля алкоголем через интернет.
В правительстве продолжают обсуждать возможные варианты реализации данной инициативы.

Сколько процентов составляет наценка на товар в розничной торговле в 2018 году

А с другой - участники ресторанного бизнеса отмечают, что новые правила создают на практике большие неудобства, поскольку официанту не всегда удобно заниматься списыванием алкоголя при непосредственном вскрытии бутылки. А если заведение будет списывать все бутылки при отправке со склада в бар, то оно рискует штрафами при проверке, когда обнаружатся списанные, но не вскрытые емкости. К тому же новые правила работы с ЕГАИС по сути отменяют собой те льготы для ресторанов, которые есть в федеральном законе, что довольно абсурдно, а значит, в 2018 году вполне можно ожидать судебных исков от рестораторов.
Не затронут новые правила только легкий алкоголь, который не маркируется: пиво, пивные напитки, сидр и т.п.

Егаис с 1 января 2018 года: что меняется?

Внимание

Кроме того, власти рассчитывают нанести сокрушительный удар по теневому рынку, что существенно увеличит доходную часть бюджета. В рамках ЕГАИС все торговые точки должны быть оборудованы специальными устройствами - сканерами, которые считывают необходимую информацию, размещенную на этикетке. При этом сведения в режиме онлайн поступают в единую систему, что позволяет контролировать законность торговой операции.

Также дополнительный инструмент контроля появится у рядовых потребителей. В том числе новые правила продажи алкоголя в 2018 году будут распространяться на предпринимателей, которые занимаются реализацией пива. Однако в данном случае законодательное поле допускает наличие упрощенного механизма учета реализованной продукции. Представители бизнеса, которые занимаются торговлей пивом, обязаны приобрести специальный ключ – JaCarta.

Правила списания алкоголя в егаис для общепита с 01.01.18

С помощью данного инструмента предприниматель сможет подтверждать закупки алкоголя в учетной системе. Также ИП придется получить квалифицированную электронную подпись и вести журнал учета. В отличие от торговли крепким алкоголем, торговая точка по реализации пива может не оснащаться специальным сканером.

Инфо

Продажа алкоголя с 1 января 2018 года через ЕГАИС создает дополнительные возможности для проверки подлинности приобретаемой продукции. На пути к прозрачности С помощью ЕГАИС потребители смогут легко отличить подделку от подлинной алкогольной продукции. Специальное ПО позволит оперативно проверить происхождение купленной продукции.

В том числе перейти на ЕГАИС должны все представители общепита, которые продают алкогольную продукцию. Основная информация для потребителя отображается на чеке: номер бутылки и специальный двухмерный код.

Продажа алкоголя с 1 января 2018 года

Для того чтобы у предпринимателя не возникало путаницы в этих 2-х понятиях, предлагаем разобраться в отличиях на реальных примерах. Читайте также: Как с нуля открыть комиссионный магазин Допустим, мы приобрели у поставщика товар, за который заплатили указанную сумму денег, пусть это будет 1 000 рублей. При отгрузке продукции на торговую точку бизнесмен искусственно добавляет дополнительный объем денежной массы и получает розничную стоимость.
Также предпринимателю полезно узнать, что существует термин фактической цены, то есть когда продукция продается в соответствии со стимулирующими акциями в праздничные дни или по подарочным сертификатам. Теперь пару слов о марже. Маржа – это часть дополнительной денежной массы, состоящей в розничной цене товара, то есть в реальности это разность розничной и закупочной цен.

Важно

Минск /Корр. БЕЛТА/. Наценка в общепите на отечественный алкоголь снижена. Об этом БЕЛТА сообщили в Министерстве торговли Республики Беларусь. Министерством торговли 26 августа текущего года принято постановление №25, которым устанавливается предельная максимальная наценка в размере 60% (с учетом наценки общественного питания, торговой надбавки, включая оптовую надбавку) на алкогольные напитки крепостью свыше 28%, производимые и реализуемые на территории Республики Беларусь, при их реализации в объектах общественного питания.

Введение ограничения наценки позволит снизить цены на отечественные алкогольные напитки в объектах общественного питания, отметили в Минторге. Постановление Министерства торговли вступает в силу после официального опубликования.

В итоге ресторанный бизнес выглядит до крайности выгодным, особенно для новичка. И только потом, уже вложив более-менее весомую сумму в создании своего детища и ожидая золотых гор, новоиспеченный ресторатор начинает нервничать. С риторическим вопросом «а где же прибыль?» возникают различные судорожные движения, от изобличения вороватого персонала до беспорядочной рекламной кампании. Но ожидаемой прибыли это не приносит, потому что ее просто быть не может в этом заведении в этот период в таком количестве.

Финансовая модель ресторана

Если излагать все простым языком, прибыль – это разница между доходной и расходной частью. Источников получения доходов у ресторана (кафе, бара, столовой и пр.) немало:

Это прежде всего продажа блюд и напитков в зале;

Продажа их же навынос, в специальной упаковке;

Доставка блюд и напитков;

Проведение банкетов, фуршетов, как в собственных залах, так и выездных;

Получение маркетинговых бюджетов спонсоров, в основном поставщиков барной продукции;

Подавляющее большинство рестораторов получают доход в основном от продаж блюд и напитков на территории своего заведения. Если организована собственная служба доставки, и продукт этой доставки достаточно востребован, можно получать дополнительно 10-15% выручки к продажам в зале. Выручка от банкетов и фуршетов в определенные месяцы (октябрь – декабрь, февраль-апрель) может составлять 15-20% в дополнение к ежедневным продажам, если в заведении имеется хоть какой-то банкетный зал.

Если рассчитывать продажи (выручку) ресторана как 100%, распределение расходов может выглядеть следующим образом:

Продажи	100%
Всего себестоимость
Себестоимость продуктов
Себестоимость напитков
Операционные затраты
Контролируемые затраты
Зарплата
Коммунальные услуги
Электроэнергия
Услуги связи
Канцтовары
Транспорт
Хозрасходы
Мелкий ремонт
Питание штата
Всего контролируемые затраты
Неконтролируемые затраты
Лицензии/разрешения
Всего неконтролируемые затраты
Всего операционные затраты
Чистая прибыль

Такая картина характерна для многих заведений, которые работают не первый месяц и достаточно успешны для своего сегмента. Первые месяцы работы любого ресторана всегда убыточные, какую-то прибыль, пусть даже несколько гривен, можно получить в лучшем случае на третий месяц, в некоторых форматах – через полгода после начала работы.

Отдельные цифры в этой таблице могут немного отличаться в реально работающем заведении. Здесь не указаны некоторые виды специфические виды расходов, например, представительские (питание владельца и его друзей), подношения различным инстанциям (много их на рестораторскую голову), расходы на упаковку, Интернет, телевидение, платежи по кредиту, мотивация персонала и т.д. – список можно продолжать и дополнять. Однако есть общие «маркеры», которые позволяют понять, адекватны ли расходы в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки.

Так вот, если какая-либо из этих основных статей расходов оказывается значительно выше указанных цифр, ресторану жить останется недолго. Разумеется, везде есть свои нюансы: первые месяцы работы, заведение быстрого обслуживания, региональные особенности и так далее.

Себестоимость продуктов и напитков

В ресторане средней ценовой категории торговая наценка на блюда кухни составляет 250-300% на сырьевую себестоимость блюда, наценка на продукцию бара в среднем 400%. В ресторанах элитного ценового сегмента наценка на блюда составляет 300-400%, на бар – 400-600%. В предприятиях нижнего сегмента наценка на блюда кухни может быть аналогична ресторанной – 250-300%, особенно если порции продаются по 100 грамм, но в основном она все же небольшая: 100-200%.

Такая величина торговой наценки по сравнению, например, с продуктовым магазином, выглядит очень радужной. Но как видно из таблицы, закупки продукции в ресторане – только небольшая часть айсберга затрат. В целом затраты на закупки для заведения с обслуживанием официантами не должны быть больше 25% от выручки, в идеальном варианте – 18-20%. Если эта цифра значительно выше, то либо цены в меню слишком низкие, либо продукты и напитки закупаются по завышенным ценам.

Торговая наценка - это очень гибкая вещь, обязательных коэффициентов для конкретных заведений не существует. Самый оптимальный вариант – в отпускных ценах ориентироваться на конкурентов в своем сегменте, в своем городе или районе. Если заведения такого типа, как ваше, продают, например, овощной салат, по 30 грн, не ставьте в меню цену 50 грн. Это отпугнет гостей больше, чем крысы в зале. И наоборот, заниженные по сравнению с конкурентами цены в меню допустимы на начальном этапе работы, когда гостей необходимо «прикормить» привлекательными ценами.

Закупки относятся к так называемым переменным затратам, которые напрямую зависят от выручки заведения – чем она выше, тем выше объем закупаемой продукции.

Аренда

Большинство заведений питания на Украине работает на арендованных площадях. С одной стороны, ресторатор не тратит деньги на покупку помещения по безумным украинским ценам, а сразу вкладывает деньги в ресторан и быстрее его окупает. Период окупаемости заведения с учетом покупки помещения составляет 7-10 лет, без учета покупки, но с арендой - 2-3 года. Но здесь в ложке меда есть бочка дегтя. Арендатор-ресторатор находится в полной зависимости от арендодателя. Последний может продать помещение, изменить арендную ставку (естественно, в сторону увеличения), или просто выгнать арендатора после окончания договора аренды, оставив в своем распоряжении все неотъемлемое от помещения, сделанное ресторатором за свой счет – вентиляцию, коммуникации, ремонт и прочее. От такой Санта-Барбары с арендой, к сожалению, никто не застрахован. Поэтому для ресторатора очень важно окупить свое заведение и получить прибыль после возврата инвестиций в течение срока действия договора аренды. Сделать это можно в том случае, если арендная ставка изначально была адекватной, позволяющей получать прибыль. Понять это можно еще на этапе переговоров с возможным арендодателем. Как показывает практика, если плата за аренду составляет более 20% от выручки, заведению придется туго. Если эта цифра более 30%, значит заведение либо уже умерло, либо существует за счет каких-либо других источников, например, других предприятий этой же сети или этого же владельца.

Зарплата

Ресторан – не центр занятости, его задача – получать прибыль, а не обеспечивать работой персонал. Зарплаты в ресторанном бизнесе на Украине довольно невысокие. Пока это устраивает всех, даже сотрудников. Позволить себе специалистов высокого уровня могут только заведения уровня выше среднего. Если кафе формата средний минус вдруг захочет взять на работу специалиста с высокими запросами, ему нужно будет смириться с потерей в прибыли. В этом случае в выигрышном положении оказываются сетевые рестораны, которые могут содержать «дорогого» управляющего, шеф-повара или финансового директора на всю сеть.

В целом затраты на персонал, как и на закупки, не должны превышать 25% от выручки. Задача владельца или управляющего – обеспечить баланс между меняющимися доходами заведения и расходами на персонал. Если выручка меняется, особенно в связи с сезонностью, всегда можно сократить рабочий день, или отправить кого-то в отпуск, или временно отстранить от работы – способов множество без потерь в обслуживании сократить расходы на зарплату.

Другие затраты

Остальные затраты ресторана по сравнению с арендой, заплатой и закупками – это на первый взгляд, мелочи. Но если внимательно посчитать, этих «мелочей» может набраться до 20%, то есть примерно столько же, как на основные «базовые» затраты. Без них обойтись никак нельзя, но можно в чем-то «ужать» без потерь для заведения.

Какой может быть выручка ресторана

В ресторанном бизнесе существует так называемый «эффект электрички». Выражается он в том, что распределение гостей по времени происходит волнообразно: то густо, то пусто. Только-только никого в зале не было – и вдруг набежал полный зал, официанты с ног сбиваются, кухня «в запаре». И соответственно, выручка в ресторан также приходит волнообразно. В утреннее время она может быть совсем минимальной, в обед чуть побольше, максимальная – вечером (это характерно для большинства заведений с обслуживанием официантами). Поэтому нельзя рассчитывать выручку простым умножением среднего чека на количество посадочных мест и на оборот зала – получатся нереально большие цифры, которые просто невозможно получить.

Ценовой сегмент	Усредненная выручка в день, грн
	3000-7000 грн
	6000-18000 грн
	25000 – 60000 грн

Вилка в цифрах касается не только заведений с разной степенью успешности, но и одного и того же заведения в разные периоды. Традиционно самыми «торговыми» для городского заведения, расположенного в центре, являются четверг и пятница, когда его выручка максимальна. В январе и июле-августе городские рестораны и кафе ощущают нехватку гостей и выручки соответственно. Но выше головы прыгнуть все равно нельзя. Маленькое кафе никогда не заработает столько же денег, как элитный ресторан.

Итак, прибыль

Чистая прибыль приходит к владельцу только после полной окупаемости его детища. Если же рассматривать прибыль как ежемесячную разницу между расходной и доходной частью, для окупаемости оптимальной является цифра около 20%. В период кризиса нормальной стала считаться рентабельность в размере 10%, особенно если заведение находится на арендованных площадях. Рентабельности в 30% мало кому удается добиться, в основном это очень успешные предприятия, работающие несколько лет.

Ценовой сегмент	Усредненная прибыль в месяц, грн
Кафе на 50 мест, нижний ценовой сегмент	10 000 - 35 000 грн
Кафе на 100 мест, средний ценовой сегмент	18 000 – 90 000 грн
Ресторан уровня выше среднего на 100 мест	75 000 – 300 000 грн

Вот такие золотые горы. Но не для всех и не сразу.

", №4 2005 г.

Один из аспектов ресторанного бизнеса заключается в выборе политики ценообразования. При помощи этого финансового инструмента можно как создать очередь у входных дверей, так и намекнуть немногочисленным посетителям, оказавшимся в заведении случайно, что им лучше поискать себе другое место для трапезы. Следовательно, перед тем как определиться с торговой наценкой, рестораторам необходимо учесть все нюансы этого искусства.

Уравниловкой по клиентам

Давно прошли те времена, когда владельцы непрезентабельных ресторанов с нерасторопными официантами, табачным дымом в зале и запредельными ценами в меню, не выпуская изо рта сигарету, высокомерно оглядывали своих редких гостей. Канула в Лету эпоха бесчисленных пафосных "Консулов", "Макиавелли" и "Акапулько" с обилием тонированных "пятерок" у входа, непременным бильярдом и светомузыкой в баре. С тех пор как посещение ресторана из атрибута статусности превратилось в самый заурядный способ утоления голода, изменился и сам подход к ресторанному делу. Раньше рестораторы в отношении цен придерживались единственного правила: "Дороже - значит лучше". И это было абсолютно правильно, ведь считалось, что в рестораны ходят только люди богатые. Страдающий хронической бессонницей директор спиртзавода, застенчивый чиновник, равно как и недавно вышедший на свободу лидер ОПГ, нечасто обращали внимание на цены в меню. Другие граждане посещали рестораны три раза в жизни - в день защиты диплома, свадьбы и проводов на пенсию. Следовательно, их мнение не учитывалось.

В наши дни подобная логика неуместна, ведь современный ресторан - это в первую очередь заведение общественного питания, то есть место, где клиенты могут получить качественную кухню в совокупности с приличным обслуживанием. Конечно, посетители приходят в рестораны не только ради кухни и сервиса. Так, в элитных ресторанах, ориентированных на представителей крупного бизнеса, политиков и прочую состоятельную аудиторию, немаловажную роль играют роскошный интерьер, именитый шеф-повар и статус посетителей, отдыхающих за соседним столиком. Однако и для ресторанов, относящихся к последней категории, первостепенное значение имеет не пустой пафос, а высокий оборот блюд и алкоголя. Как показывает печальная практика, при другом подходе даже самый эксклюзивный ресторан обречен на неуспех, причем в самое непродолжительное время. Стало быть, руководители заведений питания должны придерживаться политики наибольшей прибыли при максимальном обороте блюд и напитков. Однако на практике рестораторы редко утруждают себя поиском наиболее эффективной методики ценообразования.

За редким исключением в большинстве московских ресторанов наценка составляет около 300 процентов, - рассказывает Борис Ярославцев, управляющий "Бэд Кафе". - Конечная цена, как правило, зависит не от выбранной рестораном политики ценообразования, а от себестоимости продуктов и ингредиентов. В недорогих ресторанах используются дешевые продукты, в дорогих - с большей себестоимостью, но наценка и там и там одинакова.

По словам многих представителей рынка, небольшие отклонения от традиционных 300 процентов допускаются, но избирательная политика ценообразования, когда цена каждого блюда определяется персонально и соотносится со стоимостью других позиций меню, применяется далеко не во всех российских ресторанах. Одна из основных причин этого, возможно, кроется в истории российского ресторанного дела. Каких-нибудь пятнадцать лет назад, когда большинство заведений питания принадлежало государству, существовала четкая градация: столовые, рестораны второй, первой категории и "люкс". Торговая наценка определялась согласно указанному уровню: в столовых - 60 процентов, в ресторанах первой категории - 125, в "люксе" - 200. Сейчас наценка определяется рестораторами, а не государством. Однако это несильно меняет картину, и многие предприниматели по-прежнему стараются "загнать" в шаблонные проценты, заложенные бухгалтером-калькулятором, затраты на аренду помещения, оклад сотрудникам, себестоимость продуктов и другие расходы. В то же время такая политика ценообразования не только значительно сокращает прибыль, но и может быть губительной для заведения питания в целом.

Определение конечной цены блюда путем неизменной наценки - неправильный и опасный путь, - считает Александр Филин, шеф-повар ресторана "Красная площадь, дом 1". - При таком ценообразовании неминуемо складывается ситуация, когда блюда с низкой себестоимостью выходят неоправданно дешевыми, а с высокой - излишне дорогими. На мой взгляд, наценка должна определяться индивидуально.

Дешевле или дороже

Итак, каким бы высоким уровнем гастрономии и сервиса ни отличался ресторан, стандартность торговой наценки может стать причиной сокращения его прибыли, оборота и количества постоянных гостей. Как же выбрать оптимальную политику ценообразования в каждом конкретном случае? Это риторический вопрос, ведь, как признаются наиболее успешные рестораторы, единого метода ценообразования, который может быть применен одновременно ко всем блюдам меню, просто не существует.

Определение цены каждой позиции меню - это творческий процесс, который зависит от множества причин, среди которых направление кухни ресторана, его месторасположение, размер среднего чека, предложение ближайших конкурентов, время года и т.д., - делится своим мнением Александр Юдин, управляющий ресторана "Суши Хаус". - Первоначальные шаги к установлению оптимальной наценки заключаются в определении потенциального клиента: с какой суммой он готов расстаться при походе в данный ресторан, какие блюда и напитки желает видеть и по каким иенам. Например, наш ресторан по причине своего расположения сразу был ориентирован на сотрудников, приходящих перекусить в обеденное время из офисов, расположенных неподалеку. Поэтому в нашем случае невыгодно устанавливать высокие иены, и мы сделали ставку на высокую проходимость и большой оборот.

Очевидно, что у каждого заведения питания есть свой потенциальный клиент, от предпочтений и финансовых возможностей которого зависит средний чек заведения. В первую очередь уровень цен должен соответствовать представлению посетителей о ценовой категории ресторана. В этом случае посетители не сильно отличаются от самих рестораторов, разделяя все заведения питания на несколько условных категорий: с низкими, средними, умеренными и высокими ценами. Проще говоря, человек, собирающийся посетить ресторан, делает выбор согласно заявленному в рекламе (на штендерах, пригласительных билетах адресной рассылки, перетяжках, щитах, в журналах, Интернете и т.д.) предложению, рассчитывая потратить определенную сумму и получить соответствующие ассортимент блюд, качество кухни и сервиса. В случае если при посещении ресторана клиент сталкивается с ценами, заметно отличающимися от ожидаемого уровня, то в следующий раз он попросту выберет другое заведение. В этом смысле нет принципиальной разницы, в какое время дня или день недели человек пришел в ресторан. Клиент, оставивший слишком большую (по его мнению) сумму за бизнес-ланч, не вернется обратно так же, как и посетитель, побывавший в ресторане в праздничный вечер и столкнувшийся там с низкими ценами и недостаточно высоким уровнем гастрономии и сервиса. Поэтому, во-первых, крайне важно создание рекламных обращений с четким содержанием, не имеющим двусмысленных трактовок. А во-вторых, при определении уровня цен не стоит забывать об одном правиле - чем выше стоимость блюд, тем требовательнее клиент.

Низкие цены и приемлемое качество блюд являются достаточно весомыми причинами для увеличения оборота. Ресторан в сравнительно непродолжительное время увеличит число посетителей, которое к тому же будет повышаться в геометрической прогрессии благодаря "сарафанному радио" - передаче информации от посетителей, уже побывавших в ресторане, своим друзьям и знакомым. При низких ценах в меню посетители вряд ли обратят внимание на недорогую сервировку, на нерасторопность официантов или на бармена, увлеченно разгадывающего кроссворд с карандашом в зубах. Но чем выше будет стоимость блюд, тем более пристальным будет внимание посетителей. Гости, так сказать, получат полное моральное право изучить стоптанную или даже рваную обувь официантов и менеджеров, обшарпанную сантехнику в туалете, поцарапанную мебель. Вам уже не простят отсутствие хорошей системы вентиляции и свежих цветов на столиках, а откуда ни возьмись появившиеся "ценители прекрасного" будут придирчиво изучать имя производителя на недорогих предметах сервировки и с негодованием качать головами.

Равнение на соседа

Для того чтобы перечислить все факторы, влияющие на величину среднего чека и цену определенного блюда в ресторане, не хватит никакой фантазии. Однако среди первостепенных можно назвать месторасположение, интерьер, атмосферу, квалификацию шеф-повара и сомелье, себестоимость продуктов и напитков. Другими словами, каждый аспект, выделяющий ресторан или определенное блюдо в его меню из существующего на рынке предложения, является поводом для увеличения цены. Конечно, только в том случае, если сами посетители готовы к заявленной цене и если конкурирующие рестораны не успели создать подобное предложение.

Сложное в приготовлении или экзотическое блюдо может иметь очень большие наценки, - рассказывает Александр Филин. - Иначе говоря, если повар сотворил чудо, то он имеет полное право требовать за него любых денег. В этом случае надо лишь найти оптимальную цену, при которой предложение будет востребовано среди посетителей ресторана.

Случаев, когда эта самая оптимальная цена на блюда включает наценку, превышающую "стандартные" 250-300 процентов в несколько раз, достаточно. Например, авторское блюдо шеф-повара оксфордского ресторана Le Manoir aux Quat Saisons, кулинара высшей квалификации Раймона Блана (Raymond Blanc) - салат Florette Sea&Earth из черной икры, трюфелей, лангустов, лоб-стеров и других деликатесов стоит 600 фунтов (около $1000) за порцию. Популярное блюдо элитных ресторанов в странах Азии - суп из гнезд южнокитайских морских ласточек (гнезда свиты из мальков и рыбных икринок) имеет цену в том же диапазоне. Отечественные рестораны также не страдают от недостатка дорогостоящих авторских блюд. Так, цена популярного среди гостей московских китайских ресторанов блюда - утки по-пекински, - для приготовления которого используется только импортная птица, выращенная по особой технологии, доходит до $250.

Уникальность предложения, своего рода монополия на представленное блюдо, позволит назначать цены, ограниченные только покупательской способностью клиентов, - продолжает тему Борис Ярославцев. - Но меню ресторана не может состоять исключительно из авторских и экстравагантных блюд, сложных в приготовлении, которые позволят установить заоблачные цены и несмотря ни на что будут пользоваться популярностью у посетителей. На практике завышение цен на отдельные блюда, как и увеличение среднего чека, вряд ли увеличит прибыли, а скорее, послужит противоположной цели - сдела em заведение неконкурентоспособным. Как правило, адекватные рестораторы стараются решить обратную задачу - найти пути к снижению иен, причем без потери качества предложения.

Дешевле некуда

Конечно, у каждого блюда есть себестоимость, ниже которой не может опуститься ни один ресторан. При всем желании выделиться за счет низких цен ресторатор не может сделать наценку на блюда, к примеру, в 50 или 100 процентов. Такой ресторан просто обанкротится. К тому же не стоит забывать, что наличие низких цен или скидок далеко не во всех случаях является однозначным конкурентным преимуществом. Большинство постоянных посетителей ресторанов прекрасно осведомлены о среднем уровне цен на блюда, напитки и продукты. Объявление о скидках на все меню, "блюдо дня" или "специальное меню" для многих посетителей равнозначно заявлению о том, что у ресторана возникли серьезные проблемы и ради привлечения посетителей его руководство готово пойти на многое. Как это ни парадоксально, но на практике многие российские гурманы убеждены: за подобным "маркетингом" скрывается исключительно уменьшение веса блюд и снижение их качества за счет перехода на менее дорогие продукты либо за счет "перегрузки" персонала. При этом далеко не все люди, имеющие возможность постоянно посещать рестораны, готовы принести в жертву качество ради пусть даже значительной экономии.

Экономически обоснованная политика низких цен или скидок не равнозначна ситуации, когда ресторан с изначально завышенными ценами спустя какое-то время решается их снизить за счет указанного выше сокращения веса блюд, понижения себестоимости ингредиентов и уменьшения количества поваров. Для того чтобы скидки дали положительный результат за счет значительного увеличения оборота, должен вырасти поток посетителей. Причем не на абстрактное количество посетителей, а ровно настолько, насколько это было запланировано задолго до объявления скидок. В ином случае низкие цены будут эквивалентны доброволь-
ному и бессмысленному отказу от прибыли. И в этом заключается один из главных минусов ресторанного "демпинга". При неправильной политике ценообразования снижение цен ведет лишь к непродолжительному всплеску спроса, при том что оно сопряжено с серьезными преградами для развития бизнеса в виде снижения прибыли и последующей необходимости повышения цен.

Многие заведения при определении оптимальной цены блюда ориентируются в первую очередь на меню соседних ресторанов, - указывает Александр Юдин. - Но при таком подходе ресторан рискует существенно сократить прибыль, ведь конкурирующие друг с другом заведения всегда стараются занизить цены. Как правило, цены занижаются не на все меню, а лишь на некоторые позиции. Они продаются ниже себестоимости в расчете на то, что посетители будут заказывать помимо них более дорогие блюда, а в будущем вернутся обратно ради низких цен. На практике клиенты заказывают только блюда с заниженной наценкой, и это может стать причиной значительных убытков. Поэтому лучший выход - не пытаться опустить цены ниже, чем во всех соседних ресторанах, а создать конкурентоспособное предложение по ценам и ассортименту, исходя из слабых и сильных сторон конкурентов.

Игра на повышение

Для определения конкурентоспособной цены на блюдо могут быть использованы различные способы. Вот один из них.

После определения ценового сегмента, в котором ресторан будет конкурентоспособным, можно перейти к составлению меню и расчету себестоимости всех блюд, - выстраивает алгоритм Александр Филин. - В восприятии посетителей ценность блюда состоит из трех составляющих - качества, количества и цены. Поэтому размер торговой наценки определяется исходя из конкурентоспособности цены: нижний предел цены зависит от веса и себестоимости продуктов, ингредиентов, затрат на аренду помещения, зарплаты, поварам и т.д., а верхний - от того, за сколько это блюдо может быть продано в ресторане. Есть категория блюд, наценка на кото рые должна быть минимальной. Например, бизнес-ланчи, некоторые блюда из продуктов с высокой себестоимостью, оборот которых должен быть выше. А есть категория блюд с максимальной наценкой, которые компенсируют все затраты. И прежде всего это позиции меню с изначально низкой себестоимостью и блюда, пользующиеся наибольшей популярностью у посетителей ресторана. Также необходимо, чтобы ценовые границы между конкурирующими позициями меню были четко определены. Но все цены должны находиться в одном ценовом сегменте. К примеру, если один салат будет стоить сорок евро, а другой четыре, то эта разница должна быть понятна гостю.

Итак, цены на блюда меню определены. Благодаря правильному расчету и счастливой случайности предложение ресторана стало пользоваться популярностью у посетителей.И тут возникает еще один вопрос, связанный с ценообразованием. После того как у ресторана появился круг постоянных клиентов, а определенные блюда стали пользоваться особой популярностью, у каждого здравомыслящего ресторатора появится мысль: а не увеличить ли мне цену на наиболее ходовые позиции меню?

В принципе, в подобном желании нет ничего предосудительного, тем более что цены на продукты растут практически каждый сезон. В то же время повышение цен в ресторане воспринимается его гостями очень болезненно. Поэтому крайне важно ни при каких условиях не поднимать цену на все меню одновременно. Цена может постепенно увеличиваться только на пользующиеся особой популярностью у гостей и фирменные блюда (с авторской рецептурой и дизайном, особой подачей, не имеющие аналогов в конкурирующих ресторанах). И только в том случае, если это не навредит этой самой популярности.

Если ресторатор повышает стоимость блюд, то он должен четко представлять себе, чем он объяснит эти самые высокие цены своим гостям, - предупреждает Борис Ярослав-цев. - Например, высокие цены в нашем ресторане мы объясняем прекрасным сервисом, высококачественными продуктами и высококвалифицированными поварами. Для того чтобы держать марку и продавать продукт в дорогом обрамлении, мы работаем целыми днями. Но помимо повышения цен на блюда есть и другие варианты увеличения прибыли. Например, в последнее время модные рестораторы придерживаются следующей модели ценообразования - дешевая кухня при дорогом алкоголе и напитках.

Несомненно, что посетитель при всем желании не сможет отказаться от алкогольных и безалкогольных напитков, чая и кофе. В то же время он будет иметь сравнительно невысокие цены на блюда. Этот психологический ход можно использовать с еще большим успехом, если поработать с ассортиментом, а не просто завысить цены на типичное для всех ресторанов города предложение. Не стоит забывать, что помимо авторских и экзотических блюд существует огромный выбор алкогольных и безалкогольных напитков, не считая широкого ассортимента сухих и шампанских вин, арманьяка, коньяка, виски, джина, текилы, водки и пива, достаточно редких сортов чая и кофе. Причем с не очень высокой себестоимостью. Еще лучше, если ассортимент напитков включает в себя нечто такое, что надолго запомнится клиентам: возможность поучаствовать в настоящей японской чайной церемонии, выбор всевозможных национальных настоек на растениях, насекомых и пресмыкающихся или, к примеру, "самый обыкновенный" кофе Kopi Luwak стоимостью до $400 за килограмм. "Изготовлением" этого кофе занимаются небольшие древесные зверьки семейства виверровых. Местные жители кормят животных спелыми кофейными зернами, а "в благодарность" зверьки оставляют в экскрементах несколько зерен, обработанных их желудочным соком, который делает вкус произведенного из них кофейного напитка необыкновенно утонченным. Подобное предложение не только надолго запомнится любому гостю, но и позволит заработать ресторатору, ведь торговая наценка на чай и кофе, как правило, превышает наценку на блюда. Но это будет уже совсем другая история.

Продолжаем ликбез. Это именно ликбез, ориентированный на тех, кто далек от бизнеса и ресторанного дела.
мы выяснили, что реальная рентабельность продаж ресторана находится около 10%. При этом, скорее всего, чуть ниже. Т.е., на миллион рублей выручки чистой прибыли будет сто тысяч рублей или меньше. В лучшем случае. Лидер рынка - компания "Росинтер" - показывает рентабельность по EBITDA (т.е., до налогов и амортизации, грубо говоря) - около 11%. Чистая прибыль, соответственно, еще ниже (причем ниже на проценты, а не доли процентов).
Теперь давайте посмотрим, из чего состоит затратная часть. Сразу оговорюсь, цифры буду приводить условные, иногда базирующиеся на чьих-то оценках, иногда просто буду брать с потолка. Потому что они у всех разные.

Часто приходится слышать возмущения по поводу дорогих цен в кафе и ресторанах. "Ну как же, мясо стоит 200 рублей килограмм, а вы 200-граммовую котлету, где не только мясо, мне за 300 предлагаете!". Помимо неправильного сравнения сырого (или замороженного мяса) с готовой котлетой, тут налицо полное непонимание того, как работает ресторан.
Итак, давайте посмотрим на экономику ресторана в разрезе.

Пойдем по порядку.
Фудкост . Буквально - "стоимость еды". По старосоветски - "себестоимость". Т.к. это порой путает людей с бухгалтерским и экономическим прошлым/настоящим, я использую новомодное словечко. В ресторанной индустрии фудкост обычно варьируется от 25 до 30-40 процентов. В ультрадорогих ресторанах, предполагаю, фудкост может падать процентов до 15-20. Но только предполагаю, потому что продукты они тоже часто используют очень дорогие. Хотя в родном Екатеринбурге во многих понторылых местах вижу блюда из узнаваемых замороженных продуктов из "Метро".
В случае ресторана фудкост будет являться единственной условно-переменной статьей затрат . Т.е, эти затраты будут меняться вместе с объемами продаж. Остальные статьи - условно-постоянные . Иначе, с изменением объемов продаж они не меняются или меняются несущественно (можешь не продать ничего, аренда останется прежней, а поварам зарплату платить надо).
Аренда . В какой-то американской книжке прочитал, что если аренда ресторана выше 8%, то он обречен на разорение. Потом в другом источнике увидел цифру в 12%, уже применительно к России. Не знаю, где правда, поставил цифру побольше, потому что арендные ставки в России порой заставляют распрямляться волосы подмышками. Я уже говорил, что как-то сравнил цены на аренду в центре Праги и на Эльмаше (спальный район Екатеринбурга, мягко говоря, небогатый). На Эльмаше были чуть выше.
Эта статья есть у большинства кафе и ресторанов, потому что покупать недвижимость дорого и неэффективно (вложения в недвижку окупаются за 6-15 лет, а в ресторан, в случае удачи, за 2-5 лет).
ФОТ . Это фонд оплаты труда с налогами. Цифра взята с потолка.
Налоги . У маленьких заведений это ЕНВД и чуть-чуть налога на транспорт, имущество и прочая мелочевка. У упрощенцев - упрощенка, у крупняка - НДС и прочая гадость. Налоги тоже взял с потолка. Обращаю внимание, что зарплатные налоги и сборы "сидят" в ФОТ.
Прочие . Это всякая прочая ресторанная "мелочь". Для простоты включил сюда и амортизацию оборудования (и не только его), и проценты по кредитам и лизингу, короче, все, что не вошло в вышеуказанные статьи. На этой статье, как правило, "палятся" начинающие рестораторы. Каждый месяц диву даюсь, откуда столько затрат. Начинаешь раскапывать - все нужно. Это и упаковка, и полиграфия, и моющие средства, и разный мелкий ремонт, всякие платежи за анализы СЭС, госпошлины, прочистка канализации, пошив униформы, коммуналка (знали бы вы, сколько кафе жрет электроэнергии!). И прочая, прочая, прочая. Это не статья - а аппендицит ресторатора. Если не будешь следить - прорвется и загубит весь бизнес.
Прибыль . Конечно, прибыль это не затраты, это прибыль. Но решил вставить, для наглядности.

А теперь давайте откроем воображаемое кафе. Предположим, оно выжило и существует. Торгует, предположим, на миллион рублей в месяц. Сколько куда всего платится, посчитайте сами, это несложно.
Давайте, наше кафе будет торговать шашлыками и пивом. Предположим, набор "пиво+шашлыки" стоит 250 рублей (150 рублей шашлык, по 50 рублей кружка пива). Кафе у нас в глухой провинции, поэтому дороже нельзя, сожрет конкуренция.
Значит ли это, что в этом "продуктовом наборе" у нас 25 рублей прибыли? Нифига. Пока мы знаем только одно - что 30% от этой суммы у нас занимают продукты. Т.е., 75 рублей.
Тут всплывает следующее важное понятие. Маржа.
Маржа . Это просто: продажи минус фудкост. В нашем случае при продаже одного набора это 175 рублей. В месячном отчете маржа составит 1 млн. руб. минус фудкост равно 700 тыс. руб. Из маржи оплачиваются условно-постоянные издержки.
Есть такое понятие, как точка безубыточности (сколько продать, чтобы покрыть издержки).
Нетрудно подсчитать, что только для покрытия условно-постоянных издержек нам надо продать 3429 наборов .
Есть еще точка целевой рентабельности . Т.е., сколько нужно продать, чтобы заработать желанную прибыль.
Чтобы нам получить в конце месяца миллион рублей, нам надо продать 4 000 наших джентльменских комплексов. Сколько штук нужно продать, чтобы заплатить аренду, зарплату и прочее, можете скалькулировать сами.
4000 наборов в месяц это 133 набора в день. При 12-часовом дне - чуть больше 10 наборов в час. При этом на прибыль мы начнем зарабатывать вечером 26-го числа .

Один хороший человек недавно задал мне вопрос: как можно давать скидку на продукцию в 20%, если прибыль 10%? Все просто. Скидка на продукцию в 20% уменьшит стоимость нашего набора до 200 рублей. Маржа упадет со 175 до 125 руб. Фудкост вырастет до 37,5%.
Экономика предприятия при продажах в миллион рублей будет выглядеть вот так:

Как нетрудно увидеть, прибыль вместо 10% стала 2,5%. Потому что прибыль - это единственная статья отчета о доходах и расходах, которая легко меняется в меньшую сторону;)
Получается, что скидка в 20% снизила нашу прибыль в 4 раза или на 75% .
На практике при введении скидки рассчитывают на существенный рост продаж (пытаются заработать с оборота). Дело это трудное, любая ошибка ведет к убыткам. Чуть ошибся со скидкой - и ушел в минус.
Ну вот, собственно говоря, и все. Обзорная экскурсия по затратам ресторана окончена.

Надеюсь, данный ликбез кому-нибудь да окажется полезен.